1.3.2015

Roolihahmona johtaja

Moni johtaja on roolinsa vanki. Paikka paikoin yritystemme johtamiskulttuureihin on suorastaan pesiytynyt homogeeninen johtajan roolimallin kiertokulku, joka tarjoaa aloittelevalle johtajalle viettelevällä tavalla tukea ja turvaa. Valitettavasti se myös vie mukanaan, jolloin kulttuurissa kasvaa johtajien klooniarmeija. Olen urani aikana nähnyt monia pitkällekin edenneitä johtajia, jotka eivät koskaan ole paenneet aikanaan syntyneen roolinsa vankilasta. Olen itse myös kokenut, että sen vankilan sisällä todellisuus voi hämärtyä niin, ettei huomaa voivansa pahoin.

Useimpien aloittelevien johtajien tavoin kaipasin urani alussa kipeästi roolimalleja. Vielä tuolloin roolimallin valintaan vaikuttavat sellaiset johtajan ominaisuudet, jotka pinnallisesti antavat kuvan vahvasta ja voimakkaasta johtajasta. Menestyvästä liikemiehestä, jonka jalanjälkiä kulkien saa itsekin jonain päivänä somistaa pukeutumishuoneensa rekit liituraita-asusteilla. Minulla on ollut urallani huippuhyviä esimiehiä, joiden poikkeuksellisesta johtajuudesta on ollut hyvä ammentaa vaikutteita. Sellaisen hyvän johtajuuden todellinen omaksuminen ja jalostaminen omassa johtajuudessa näkyväksi toiminnaksi on kuitenkin tuoreelle johtajalle vaikeaa. Näennäisen menestyksen mielikuvan synnyttämiseksi muunlaiset roolimallit ja heidän johtamistaitonsa ulkoiset tuntomerkit ovat olleet paljon helpommin kopioitavissa ja myöhemmin ylläpidettävissä.


Aloittelevana johtajana mieli on hyvin altis etsimään näkyvimpien johtajien hyväksyvää palautetta ja liittymisen tunnetta. Syntyy ihannejohtajan valumuotti, jonka seinämät vahvistuvat aina kun voimakkaat roolimallit viestivät siitä, että "sinussahan on näköjään ainesta". Yhä paksummaksi muotti kipsautuu, kun nuorta johtajaa sivalletaan nolaavan palautteen kautta. Vain luulo siitä, että joutui naurahduksen kohteeksi väärässä paikassa, hautaa orastavan johtajan oman persoonallisuuden yhä syvemmälle pronssikerrosten sisälle. Olen itse ollut aikanaan lievästi koulukiusattu. Ettepä usko, kuinka vahvasti esimieheksi ja johtajaksi päästyäni koetin välttää samoja tunteita, joita joskus lapsena koulumaailmassa koin. 

So what?

Johtajan on oman ja muiden hyvinvoinnin takia oltava aito. Johtajana ihminen on osaltaan vastuussa muiden ihmisten elämästä ja tietenkin yrityksen menestymisestä. Sellaista vastuuta ei pitäisi yrittää kantaa pelaamalla roolipeliä. Johtavassa asemassa on pyrittävä tekemään sitä, mikä on oikein. Siihen pystyäkseen ei voi esittää muuta kuin mitä itse ihmisenä on, koska oikein tekeminen on jokaisen omista arvoista kumpuavia tekoja. Jos johtaja tekee työtään roolia esittämällä, teot ja päätökset kuvastavat ympäristön arvomaailmaa oman ajattelun, tahdon ja tunteiden sijaan.

Minäkin jäin siis aikanaan roolini vangiksi. Hyväksymisen ja nolaamisen kautta opin näyttämään ja kuulostamaan siltä miltä kuuluikin.

Kaikki ei kuitenkaan ollut hyvin. Ensimmäiset havainnot tein itse. Ne olivat välähdyksiä, jotka kertoivat tekojeni ja suusta tulevien lauseideni olevan jotain muuta, mihin itse sisimmässäni uskoin. Tiedätkö, niitä hetkiä kun näet jonkun toisen tai itsesi hiljenevän ja tuijottavan tyhjyyteen sen jälkeen mitä sanoit. Huomaat, kuinka pistit toista tai itseäsi epäuskon ja pettymyksen tikarilla suoraan sydämeen. Sinäkin Brutukseni!

Tein myös arvojeni vastaisia päätöksiä. Eihän sitä huomaa silloin kun päättää, mutta yön pimeinä tunteina jää itselleen monesti kiinni todistelemasta niitä asioita. Aika ajoin tällaiset itseään vastaan käytävät oikeudenkäynnit ovat äärimmäisen naurettavia, koska roolipelin nappulana tehtyjen päätösten oikeellisuuden puolustaminen on joskus koomisen epätoivoista. Ethän Sinä voinut tietää. Kyllä Yrityksen Etu tässä vaati että. Kuka tahansa Hyvä Johtaja olisi tehnyt samoin. Muut eivät näe Kokonaisuutta. 

Pahimmillaan roolipeli näkyi kylmyytenä emotionaalisesti herkissä tilanteissa. Ja mikä ironisinta, kylmyydestä ja teennäisestä tunteettomuudesta kieli ainakin omalla kohdallani huumori. Voi miten epätoivoisista tilanteista sitä voikaan pelastautua tarraamalla kiinni viimeiseen miehiseen oljenkorteen: rempseään vitsailuun.

Viimeisen kerran tuijottelin vankilani seiniä osallistuessani 2009 yli vuoden mittaiseen intensiiviseen johtajien valmennusohjelmaan, joka sai minut muuttamaan johtajuuteni ja elämäni suunnan (tästä myös tekstissä Kitara, taivas ja tähdet). Samalla onnistuin murtamaan johtamiseni näköispatsaan kuoren. Syväluotasimme erään valmennuskerran aikana rytmiämme ja oman energiamme johtamista. Roolilleni uskollisena lausuin tuossa herkän avoimessa valmennusympäristössä taas kerran jotain äärettömän falskia.

Silloin, valmentajan ja johtajakollegoiden avustamana, alkoi oman näyteikkunajohtajuuteni kerrosten kuoriminen. Ymmärsin nimittäin eläväni pitkälti roolia, jossa minulla ei ollut hyvä olla.


Kovettuneiden kuorien raaputtaminen oman minän päältä oli vaikeaa ja pelottavaa enkä pystynytkään tekemään sitä yksin. Jokaisen kerroksen syntymisen muisteleminen oli aika tuskallista. Sen poistamisen jälkeen olo oli poikkeuksetta haavoittuva ja epävarma. Ja koko prosessi piti tietysti kasvojen säilyttämiseksi yrittää muka pitää salassa. Omien arvojeni ja itselleni luonnollisen johtajuuden erityispiirteiden sanoittaminen oli työlästä, koska niitä ei voinutkaan enää kuvata tai mitata ulkoisten tunnusmerkkien avulla. Lopulta oman johtajuuden ytimen löytäminen oli vahvistava kokemus ja sen lausuminen ääneen ei tuntunutkaan enää häpeälliseltä vaan siihen oli turvallista nojata. Tuntui kuin olisi löytänyt asennon, jossa painopiste laskeutui luonnolliseen kohtaan kehoa ja seisominen oli vakaata. 

Jonnekin ruutupaperin reunaan piirtyivät tärkeät sanat: Love. Passion. Purpose.

Fokus oman johtajuuden kasvuun


Useimmat johtamisen ammattitaidon kehittämisohjelmat rohkaisevat tekemään asioita järjestelmällisesti samalla tavalla kuin muut. En vähättele sen tärkeyttä, koska yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuuden kannalta on tärkeää, että johdon toimintatavat ovat yhtenäiset ja turvalliset, ja että johtajien ammattitaidon perustaso on hyvä.


Samalla johtajien kasvattamisessa pitää myös keskittyä ihmisen oman johtajuuden löytämiseen ja jalostamiseen. Tässä samankaltaisuus ei enää olekaan etu vaan olennainen löytyy erilaisuudesta ja jokaisen henkilökohtaisen johtajuuden erityispiirteistä. Tälle matkalle moni ei lähde koskaan ja useimpien kohdalla matka alkaa vasta sitten, kun johtamisen ammattitaito ja menetelmät ovat jo hyvin hallussa. Tällöin organisaatioissa hukataan aikaa. Oman johtajuuden tietoinen kasvattaminen jo alkuvaiheessa vapauttaisi uutta energiaa ja potentiaalia eikä uusien johtajien tarvitsisi käyttää aikaansa tai energiaansa oman yksilöllisyytensä peittelemiseen.


Johtajuuden kasvattamisessa emme saa myöskään unohtaa pidemmälle ehtineiden kokeneiden johtajien oman johtajuuden kasvattamista vielä askeleen pidemmälle. Tai heidän rohkaisemistaan ja tukemistaan tilanteessa, jossa oman parkkiintuneen roolin kerrokset alkavat omasta tahdosta rakoilla. Kokeineiden johtajien johtajuudella on kenties kaikkein suurin merkitys yritysten johtamiskulttuurille, koska ovathan he usein alussa mainittuja näkyviä roolimalleja nuorille ja usein myös pidemmällekin ehtineille johtajille. Mikäli yrityksen ylin ja kokenein johto johtaa roolipelin hahmojen kautta, on muiden johtajien vaikea olla esteettömästi oman näköisiään johtajia.

Yritysten tulosten osalta ratkaisevia hetkiä ovat ne vaikeat tilanteet, joissa opituista johtamisen menetelmistä tai vanhasta kokemuksesta ei enää ole hyötyä. Ihmisten johtaminen onnistumisiin ja poikkeuksellisiin saavutuksiin edellyttää sitä, että johtajat seisovat vakaasti omilla jaloillaan. Etsien nälkäisinä, hyvinvoivina ja uteliaina eväitä oman johtajuutensa jatkuvaan kasvuun. Ollen ylpeitä omasta eriskummallisuudestaan ja nöyriä oman epätäydellisyytensä edessä.


***
Tämä kirjoitus ei olisi syntynyt ilman inspiroivia ja kannustavia twiittejä henkilöiltä Minna Marsh (@MinnaMarsh), Mikko Nousiainen (@mikkonou) ja Veeti Kallio (@veetikallio). Kiitos :)




Ei kommentteja :

Lähetä kommentti