17.12.2015

Jaettu oppimisen himo

Minussa on herännyt oppimisen himo.

Kuluneen kahden vuoden aikana olen päässyt osaksi kahta eri työyhteisöä, joiden molempien kenties silmiinpistävin piirre on suunnaton yhteinen intohimo oppia. 

Oppiminen on aina ollut lähellä sydäntäni. Vuosien varrella olen riemulla osallistunut erilaisiin koulutuksiin ja valmennuksiin, jotka ovat tukeneet kasvuani ihmisenä, johtajana ja IT-ammattilaisena. Valmennukset ja niissä verkostoituminen on paitsi hyödyllistä myös hauskaa. Niiden aikana on syntynyt monia oivalluksia ja lämpimiä ihmissuhteita.

Tottakai minullakin on elämäni aikana ollut hyvinkin erilaisia asenteita oppimista kohtaan. Kenties niistä voi tunnistaa myös yritysten kehittymisen kannalta erilaisia oppimisen tasoja:

1) Oppiminen pakon edessä
2) Oppiminen urakehityksen välineenä
3) Oppiminen ilon lähteenä
4) Oppiminen uteliaisuuden tyydyttäjänä
5) Oppiminen strategisena kyvykkyytenä

Onnekseni en ole työskennellyt yrityksessä, jossa koulutuksiin mennään vain jos joku pakottaa. Tilanne ei kuitenkaan taida olla kovinkaan harvinainen, eikä myöskään niin synkkä, miltä se ensi näkemältä vaikuttaa. Monen yrityksen liiketoiminta ja yrityskulttuuri jauhaa paikallaan, koska työn sisältö ja sen johtaminen ohjaavat ihmisiä pysymään mukavuusvyöhykkeellä. Ennen pitkää ajaudutaan tilanteeseen, jossa kilpailukyky on palautettava ravistelemalla ihmisten osaamista. Vaikka lähtökohtaisesti oppimiseen pakotetaan, voidaan oikealla toteutuksella ja tuella saavuttaa merkittäviäkin muutoksia oppimisessa ja loikata edellä mainituilla tasoilla monia askelmia eteenpäin.

Oma kouluttautumiseni yrityselämässä parikymmentä vuotta sitten alkoi tasolta 2. Tuumailin koulutusten olevan ohituskaista uudella urapolulla etenemiseen haaveillessani siirtymisestä asiantuntijatehtävistä projektipäälliköksi, esimieheksi ja edelleen yhä laajempiin johtajan tehtäviin. Osin työnantajieni toimintamallit ja kulttuurit rohkaisivat suhtautumaan oppimiseen juuri näin. Monen urapolun askeleen ottamiseen vaadittiin tietyn koulutuksen läpikäyntiä. Kokonaisuuden ollessa hyvin mietitty, on jokaisella tällaisella oppimiskokemuksella ollut takuuvarmasti paikkansa ammatissa kehittymiseni kannalta.

Hyvässä työyhteisössä oppimisen taso pompahtaa varsin helposti tasoille 3 ja 4. Näillä oppimisen asenteilla varustetun ihmisen tai yrityksen tunnistaa yleensä siitä, ettei enää puhuta "koulutuksista" vaan juurikin oppimisesta, oivaltamisesta, kasvusta ja kenties näitä tukevasta valmennuksesta. Oppiminen, kokeileminen, asioista selvää ottaminen ja kokemusten jakaminen ovat keskeisiä työn ja johtamisen rakennuspalikoita. Valmennuksista muodostuu keskeinen osa työhyvinvoinnin ja työn ilon muodostamista. Syntyy positiivinen uteliaisuuden siivittämä tapa lähestyä ongelmia, ratkoa niitä ja lisätä ratkaisumallit osaksi yrityksen osaamispääomaa. Kommunikaatiossa toistuu yhä useammin kysymys "entä jos"?




Tasolla 5 yrityksen koko toiminta perustuu kykyyn oppia nopeammin ja paremmin kuin muut.  Oppimisesta tulee strategia. Erityisesti digitalisen universumin porteilla jatkuvan oppimisen kyvykkyys on merkittävä strategiaetu, joka luo pohjan todelliselle yrityksen ketteryydelle: ketteryys ei ole vain nopeaa toimintaa - ketteryys on ennen kaikkea nopeaa oppimista. Tällaisessa ympäristössä oppimista, kasvamista ja oivaltamista ei voi enää erottaa muusta toiminnasta, koska kaikki tekeminen rakentuu niiden päälle. Henkilökohtaisessa oppimisessa tämä tarkoittaa jatkuvaa oman tekemisen, kommunikaation, ajattelun, tunteiden ja päätösten reflektointia. Johtajana olen monesti julistanut rinta pulleana, että kyky reflektoida ja muuttaa sen pohjalta omaa toimintaa on kasvamisen kannalta kaikkein keskeisintä.

6) Jaettu oppimisen himo?

Olen tänään ehkä keskellä jotain vielä hätkähdyttävämpää. Keskellä työyhteisöä ja kulttuuria, joka ei opi vain toteuttaakseen yrityksen strategiaa tai toimiakseen ketterämmin kuin muut. Sitä luonnehtii erityisesti kollektiivinen tarve asettaa rima osaamiselle, oppimiselle ja oivaltamiselle yhä ylemmäs ja ylemmäs. Yhdessä. Koko ajan. Kysymys ei enää ole "mitä me tästä opimme?" vaan "miten voimme oppia tässä tilanteessa oppimaan enemmän?" Tai "miten me voimme oppia tässä tilanteessa auttamaan muita organisaatioita oppimaan enemmän?"

Tasoilla 1-5 oppiminen on tietyllä tavalla tahdonalaista toimintaa. Päätetään oppia ja kehittyä. Päätetään ottaa selvää. Päätetään uudistua. Kun nyt katson ympärilleni, minusta tuntuu, että oppiminen voi olla vieläkin enemmän. Se on alkuvoimaista tiedostamatonta intohimoa. Raikasta happea, jota keuhkomme ahmivat ja sydämemme pumppaavat ilman, että erityisesti päätämme tehdä niin. Sellaista toimintaa, jota ei voi mitenkään lopettaa voimatta pahoin.

Kuluneen syksyn aikana olen osallistunut huipputason valmennuksiin IT Akatemiassa ja IMD:ssa. Yksistään ne ovat saaneet oivalluksen kuolan valumaan suupielistäni. Vielä merkityksellisempää on kuitenkin itse työ edellä kuvatussa työyhteisössä. Se tunne, kun tajuaa, että me kaikki tuijotamme palavasti edessä siintävää rimaa ja mietimme yhtä aikaa sitä samaa: nostetaan vielä muutama sentti.

Tunnetta on vaikea pukea sanoiksi. En ole keksinyt sille otsikkoa parempaa nimitystä.

Jaettu oppimisen himo.


4.9.2015

Epätodelliset esikuvat

Viime viikot olen uinut syvissä vesissä blogini kanssa. Työn alla on ollut vaikea ja henkilökohtainen teksti, jonka laitan jälleen puolivalmiina pöytälaatikkoon odottamaan. En ole vielä kypsä sen viimeistelyyn. Helpommin lähestyttävät aiheet ovat vallanneet ajatukseni ja virvoittaneet mieleni. Tässä niistä yksi.

Kenen jalanjälkiä kuljet?

Olen vastannut lukemattomia kertoja kysymykseen siitä, ketkä ovat tärkeimpiä esikuviani johtajina. Yhtä monta kertaa olen jättänyt kertomatta osan totuudesta kenties peläten sen kuulostavan lapselliselta. Totuuden siitä, että hyvin suuri osa esikuvistani ovat kuvitteellisia.

Minulla on ollut - ja on - ilo ja kunnia työskennellä upeiden johtajien kanssa, jotka kukin omalla tyylillään ovat hienoja esikuvia minulle ja kenelle tahansa johtajalle. Yhtä riemastuttavaa on ollut seurata maailman huippujohtajien työtä esimerkiksi bisneskirjallisuuden välityksellä.

Tarina on voimakas viestikapula. Kun tarinasta tehdään satu, sen sisällöstä tulee parhaimmillaan vielä voimallisempaa sekä yleensä helpommin ja turvallisemmin lähestyttävää. Huomaan, että varhaisimmat oivallukset johtamisesta ja johtajuudesta olen saanut jo lapsena satujen parissa. Niiden viehätysvoima on säilynyt edelleen.

Päätin listata muutamia satuhahmoja, jotka tavalla tai toisella ovat vaikuttaneet ajatteluuni johtamisesta ja johtajuudesta. Lista ei ole mikään ranking, mutta yritin kaivaa muistojeni sopukoista minulle tärkeimmät hahmot. Lähestyn asiaa vain myönteisestä, hyvää johtamista ja johtajuutta oivalluttaneesta näkökulmasta, mutta saman tyyppisen listan voisi helposti tehdä myös huonosta johtajuudesta (jopa samoja hahmoja käyttäen).




1. Robin Hood

Sherwoodin metsän lainsuojattomien johtaja on lapsuuteni suurin sankari ja hahmo, joka ensimmäisenä oivallutti minua johtajuuden saralla. Hänen legendaansa on koodattu johtajaominaisuuksia, jotka edelleen viehättävät minua: tapa etsiä sopivia ihmisiä, jatkuva harjoittelu, hauskanpito ja vapaus sekä tietenkin eettinen tarkoitusperä tehdä inhimillisesti oikeita asioita. Kuvaus Robin Hoodin joukkiosta kuvasti 5-vuotiaalle minälleni sitoutumista, toveruutta, taidokkuuden ja neuvokkuuden arvostusta, kilpailuhenkeä, välittämistä sekä kapinallisuutta tavalla, joka loi rungon johtajakäsitykselleni.

Robin Hood edustaa satuhahmoista minulle kokonaisvaltaisinta johtajaesikuvaa. Jos voisin poimia häneltä vain yhden johtajaopin, se olisi: panosta rekrytointiin.

2. Tarzan

Aikuisen silmin alkuperäiset Tarzan-kirjat ovat karmeita kolonialismin jäänteitä. Mikään niissä kuvattu yhteiskunnan tai ihmisryhmien välinen toiminta ei ole arvojeni mukaista. Silti Tarzan on hahmo, jonka innoittamana minäkin roikuin pihavaahterassa leopardikuvioisissa pöksyissäni tuntien viidakon kuninkuuden sykkivän suonissani. Olin lapsena heiveröinen rääpäle, joten minua kiehtoi Tarzanin kasvu avuttomasta lapsukaisesta hurjien petojen johtajaksi. Samoin ihailin sitä, kuinka vähän Tarzan välitti syntyperänsä suomasta Greystoken Lordin asemasta.

Tarzanilta saamani oppi: johtajaksi ei synnytä vaan johtajaksi kasvetaan.

3. Viisikko

Monet lapsuuden ja nuoruuden suosikkitarinoistani sisältävät neuvokkaan joukkion. Näistä Viisikko on ylitse muiden. Vaikka porukan vanhin poika Leo usein ottaakin tarinoissa eräänlaisen johtajaroolin, en koskaan ole ajatellut kenenkään johtavan Viisikkoa. Tarinoiden kiehtovuus muodostuu lasten erilaisuuden ympärille, jota kuitenkin ohjaavat vahvat yhteiset tarkoitusperät: uteliaisuus, seikkailunhalu, itsenäisyys, oikeamielisyys ja tietenkin halu syödä hyvin. Viisikko on ensimmäinen mielikuvani todellisesta tiimistä.

Toivon, että olen oppinut heiltä uteliaisuutta sekä jaettua seikkailunhalua.

4. Maximus

Nähdessäni Gladiaattori-elokuvan olin juuri astunut IT-maailman suurten yritysten pariin. Tokkopa koin edessäni olevan polun vastaavan millään muotoa roomalaista legioonaa, mutta siitä huolimatta leffa kolahti isosti. Tarina ja Maximuksen hahmo sinänsä eivät ole kovin moniulotteisia, mutta elokuvassa on useita ohikiitäviä hetkiä, jotka vilauttavat johtajuuden näkyviä ilmentymiä puistattavan hienosti.

Gladiaattori havainnollisti minulle eeppisellä tavalla sen, kuinka johtajan asema voidaan ottaa pois silmänräpäyksessä, mutta johtajuutta ei koskaan. 

5. Koskela

Perisuomalaisen graniitinharmaan johtajuuden muotokuvana vänrikki Koskela on klisee. Luin teini-ikäisenä Tuntemattoman sotilaan varmaankin toistakymmentä kertaa. Aina kun pääsin loppuun, halusin palata alkuun vertaamaan millaisia hahmot olivat olleet tarinan alussa. Ironista kyllä, Koskelan henkilöhahmo oli tuolloin kiinnostava siksi, että hän oli niin tavallinen. Kenties hänen myötään johtajakäsitykseni muuttui vähemmän mystiseksi, mistä kieltämättä on myöhemmin ollut hyötyä oman johtajan roolin määrittämisessä ja ymmärtämisessä.


Tärkeimpänä Koskelan opetuksena pidän sitä, että ihmisten johtaminen on tavallista arjen kanssaelämistä.

6. Gandalf

Vuosien opiskelun jälkeen en edelleenkään pääse kunnolla perille Tolkienin maailman Gandalf Harmaasta. Hahmon vetovoima perustuu velhon puolijumaluuteen ja ikiaikaiseen kaikkitietävyyteen. Gandalfia seurataan, koska hän on velho. Hänen johtamisensa ei tarinan tilanteissa kuitenkaan ole ylivertaista velhoutta vaan muistuttaa enemmän nöyrän kiitollista fasilitointia: tilan, mahdollisuuksien ja kohtaamisten luomista muiden tekemiselle. Voiko sellaisia johtajia olla myös omassa maailmassamme?

Gandalfilta haluan oppia luomaan tilaa toisten onnistumiselle.

"Tämä ei ole totta. Tämä ei ole valhetta. Tämä on satu."

Näillä sanoilla alkaa Markku Pölösen elokuva Badding. Esikuvillamme lienee aina tarina, jonka myötä samaistumme toiseen niin, että pystymme siirtämään heidän aikaansaamansa oivalluksemme omaan elämäämme.

Kuka määrittelee, milloin tarinasta tulee satu?

Onko se edes mahdollista?

Onko sillä väliä?




Tätä tekstiä kirjoittaessani minua alkoi harmittaa se, että olen hävennyt ottaneeni mallia satuhahmoista. Sadut ovat loppujen lopuksi äärimmilleen brändättyjä tarinoita. Niiden kerronta ulottuu tosiasioiden ulkopuolelle, mutta niiden kristallinkirkasta sanomaa on vaikea väittää valheelliseksi. Sen takia sadun maailmaa ei kannata - eikä voi - ohittaa etsiessämme innoitusta, neuvoja tai esimerkkejä vaikkapa johtamiseemme.

Nuorempi tyttäreni, ehkä isosiskonsakin, elää vielä sadun maailmassa. Kenties jonain päivänä hän kertoo omista esikuvistaan - henkilöistä, jotka ovat innoittaneet häntä työn, taiteen tai muiden elämänalojen osalta. Tapaamiensa todellisten henkilöiden joukosta hän varmasti nimeää monia esikuvikseen.

En hämmästyisi, jos 35 vuoden päästä hänen muistojensa syövereistä tärkeiksi hahmoiksi nousevat myös rakkauden voimasta kertovat prinsessat Elsa ja Anna.

"Taakse jää, taakse jää, tuuleen jäiseen mä nostan pään..."







3.7.2015

Harhakuva digijohtajuudesta

Myönnän, että olen ollut digirasisti. Olen antanut ennakkoluuloilleni vallan luokitellessani mielessäni yrityksiä eri laatikoihin sen perusteella, kuinka merkittäviä digitalisaation edistäjiä ne ovat. Joillekin yrityksille olen kohautellut olkapäitäni. Toisten valovoiman edessä olen vannonut digi-ilosanoman nimiin.

IBM Digitalist Leadership Forum 2015 alkukesästä oli hieno tapahtuma. Puhujat olivat niin hyviä, että oikeastaan tilaisuus olisi voinut olla koko päivän mittainen, jolloin jokaista olisi saanut kuunnella pidempään ja syvemmälti. Mutta jo aamupäivä teki tehtävänsä. Ajatukset saivat siivet ja aloin miettiä oman digiajatteluni raajarikkoisuutta ja ennakkoluuloista suhtautumistani siihen, ketkä ovatkaan digitalisaation tienraivaajia?

Toimiala: digihipsteröintiä vai prosessiarkeologiaa?

Täysin epätieteellisesti tarkasteltuna edellä mainittu tapahtuma osoitti digitalistien tapahtumien puhuja- ja osallistujakaartin laajentuneen askeleen kohti yhteiskuntamme perinteisempiä toimialoja, joita en ole nähnyt luokiteltavan kovin korkealle yhteiskuntamme kollektiivisessa digibarometrissa.

Pitkään luulin, että digitalisaation iskunyrkki on IT-ala, jonka pomminvarmaa perustuotantoa tukevat erilaiset markkinointia ja asiakaskokemusta ansiokkaasti sähköistävät digitoimistot.

Nyttemmin olen alkanut uskoa, ettei tätä maata digitalisoidakaan vain koodaamalla ja tubettamalla. Tämä maa digitalisoituu vasta sitten, kun kaikkein vähiten digiseksikkäiden toimialojen kaikkein kaurismäkeläisimpiä yrityksiä johdetaan siten, että sitä koodia ja tubea käytetään liiketoiminnan määrätietoiseen muuttamiseen. Kaikissa niissä digitalistien painajaisuniin tunkevissa alkutuotannon, jalostamisen, valmistamisen, kuljettamisen ja kaupankäynnin pimeimmissä hierarkioissa ja prosesseissa. Vasta silloin iltalypsyltä palaava pohjalaisisäntä tuntee nahoissaan, millainen on Digi-Suomi.




Koko: nuoruudenketterä kasvuakrobaatti vai valtio-omisteinen tulosjärkäle?

Väitän, että jos havaintoni digitalistien heimon laajentumisesta kohti näitä toimialoja pitää paikkansa, aletaan olla ilmiön suhteen olennaisen äärellä. Näillä näennäisen epädigitaalisilla aloilla toimivat yhteiskuntamme merkittävimmät yritykset eivät ehkä väitetysti olekaan nukkuneet digitalviunta keväänraikkaiden disruptorien valloittaessa sillä aikaa markkinoita ilman vuosisatojen kustannusrakenteiden taakkaa. Ei, nämä suuryritykset ovat kenties pelanneet digishakkiaan nerokkaan kärsivällisesti ymmärtäen, miten hitaasti shakkimatin valmistelu suuressa yrityksessä kestää. Jättäneet responsiivisten webbisivujen julkaisun tuonnemmaksi ja järjestelleet kaikessa hiljaisuudessa kokonaisarkkitehtuuriaan ja tietohallintolähtöistä johtamistaan siten, että digishakkimatin tekeminen oikeilla ajanhetkillä on jatkossa helppoa.

Uskon, että tässä pelissä alkaakin kohta tapahtua. Näiden järkälemäisten yritysten yhden nappulan siirto saattaa olla yrityksen johtamisen kannalta pieni liikahdus, mutta liiketoiminnan koosta johtuen sen digitalisaatiovaikutukset yhteiskunnassamme tulevat olemaan valtavia. Kuvittellaan vaikkapa, että vähittäiskauppa alkaisi jakaa bonuspisteitä siitä, että me ruokakaupassa kävijät kiikuttaisimme kauppareissuiltamme myös verkkokauppa-asiakkaiden ruokakasseja kauppamatkamme varrella sopivasti oleviin osoitteisiin? Pisteet kotiin omista ostoksista ja lisäksi päälle triplapisteet kuljetetuista naapurin ostoksista? Siinäpä puoli Suomea kuljettaisi pian toisen puolikkaan kauppakasseja omiensa lisäksi. IT-alaa tämän kaltainen muutos ei työllistäisi muutamaa hassua sprinttiä enempää, mutta verkkokaupan johtamisen kannalta focus siirtyisi ostamisen helpottamisesta jakelun tukemiseen pienin sosiaalis-digitaalisin keinoin.

Tottakai uudet kasvuyritykset ovat suunnattoman tärkeitä kaikilla markkinoilla. Suomestakin sellaisia kansainvälisiä digitähtiä tulee syntymään vielä monia. Väitän silti, että suurimmat digitalisaatiotoimenpiteet löytyvät hyvin johdetuista suuryritysten kehitysportfolioista, joissa moni niistä toimenpiteistä on viimeistä siirtoa vaille valmiina.

Maine: GPTW-timantti vai somelynkkauksen kohde?

Edellisten ennakkoluulojeni jatkeena olen aina pitänyt luontevana ajatuksena sitä, että yhteiskuntamme digitakamatkan pelastajat ovat hyvän (digi)maineen ansainneita yrityksiä. Niitä, jotka ovat suunnannäyttäjiä nykypäivän uudenlaisten työkulttuurien rakentajina ja joiden status työnantajana on diginatiivien silmissä korkea.

Entäpä ne muut yritykset? Ne, jotka eivät paistattele media- tai somejulkisuudessa kaikkein kiinnostavimpina työpaikkoina. Ne kolossaalisen harmaat piruparat, jotka jo vuosisatoja ovat kuljettaneet juniamme, toimittaneet postipakettejamme, lähettäneet puoli yhdeksän uutisemme, vakuuttaneet kesämökkimme ja tallettaneet palkkapussimme kravatit ja nutturat pinkeänä.

Yritysten saama negatiivinen julkisuus lienee aina suhteessa niiden yhteiskunnalliseen merkittävyyteen. Mikäli jokin näiden yritysten miljoonista asiakaskokemuksista menee hieman ruttuun, on "gate" valmis ja syyksi saatetaan kaivaa vaikkapa viime vuosisadalta peräisin oleva johtamismalli, organisaation rakenne tai yrityskulttuuri. Äkkinäinen siinä alkaa miettiä, että tällaisten teollisen aikakauden jäänteiden vuoksiko Digi-Suomi rämpii polvillaan?

Olen eri mieltä. Suomi digitalisoituu juuri näiden yritysten ansiosta. Siksi, että niiden johto ottaa tyynen rauhallisesti vastaan maineriskit, jotka liittyvät väistämättömiin hetkellisiin asiakaskokemusten niiauksiin, kun edetään digiaskelmalta toiselle. Sanoisin, että etsiessämme todellista digitalisaation alkulähdettä, meidän ei tulisi vain ihastella onnellisuutta hehkuvia hyvämaineisia yrityksiä, jotka saavat meidät hyvään digipössikseen. Kääntäkäämme sen sijaan katseemme niihin muutoksiin, jotka saavat meidät suomalaiset hetkeksi mielipuolisen kiukun partaalle. Väitän, että ne muutokset osoittavat johtamista ja digijohtajuutta, joka aidosti muuttaa yhteiskuntamme arjen rakenteita. Äläkkä, joka aina on olennaisena osana liittynyt vaikkapa juna- tai lentomatkustamisen tai pankki- tai postipalveluiden muutoksiin on jälkeenpäin katsottuna seurausta rohkeasta digijohtajuudesta. Eikä se johtajuus tule hiipumaan.





Luovuus: boheemi ideapaja vai nollavaihtelun kokoonpanolinja?

Luovuus on ominaisuus jota ihailen aivan suunnattoman paljon. Ja koska ihailen myös digitalisoitumista, on nämä kaksi ihannetta ollut helppo kietoa saumattomasti toisiinsa omissa ajatuksissani. Olen vakaasti uskonut, että digitalisaatio on uuden ja ennennäkemättömän liiketoiminnan luomista ja vanhojen rutiinien aktiivista romuttamista.

Kenties niin, mutta silmäni ovat alkaneet myös avautua määrätietoisen toimintamallien soveltamisen merkitykselle digijohtamisessa. Väitän, että pelkällä luovuudella ei Digi-Suomi pääsekään betavaihetta pidemmälle. Todellisten arjen elämänmuutosten toteuttaminen vaatii organisoitua toimintaa niin johtamisen malleissa kuin muissakin tavoissa toteuttaa toistuvasti yrityksen rutiineja.

Näissä toimintamalleissa luovuudellekin on paikkansa, mutta muutosten aikaansaamiseksi luovuutta ja erityisesti sen tuloksia on johdettava mitä suurimmalla pieteetillä ottamalla käyttöön tarkoitukseen sopivia toimintamalleja. Tätä tehdessä ei ole häpeä käyttää olemassa olevia malleja yhä uudelleen ja uudelleen, määrätietoisesti niin kauan, että muutokset tuntuvat yhteiskuntamme arjessa. Väitän, että digitalisaation johtotähdiksi nousevat yritykset, joiden toiminta on vähäisessä luovuudessaan jopa epäkiinnostavaa, mutta jotka ohjaavat tarkoituksensa saavuttamista lujien mutta samalla avointen toimintamallien avulla.

Digimenestyjien strategiaa ei toteuteta maalaamalla joka päivä uutta taulua. Menestyjät valitsevat taulujensa aiheen ja päättävät tavan maalata niitä tauluja uudelleen ja uudelleen, ehkä hieman eri sävyin.

Johtajan ikä: Luke Skywalker vai Yoda

Sattuneesta syystä olen silmissäni nähnyt Suomen digitalisaation lepäävän noin nelikymppisten (IT-)johtajien harteilla. Heidän, joiden digivelhous on tyylikkäästi hioutunut 20 vuoden työkokemuksen ansiosta, mutta jotka vielä ajoittain pukeutuvat punaisiin farkkuihin ja tuntevat nuoruuden digitaikasauvan voiman kädessään. Heidän, joilla on takataskussa riittävästi johtamistaidollisia ja teknologia-argumentteja puolustaakseen liiketoimintojaan nuorison snapchat-pommitukselta tai oppi-isiensä excel-tulitukselta.

Täyttä puppua. Minä ja muut ikäiseni IT-alan johtajat kasvoimme 2000-luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä yltäkylläisyyteen ja kapeakatseisuuteen Suomen silloisten teknologiajättien johtamiskulttuurien koulimina. Digitalisaation yksi määritelmä on arjen helpottaminen, enemmän vähemmällä, tietotekniikkaa oivaltavasti käyttäen. Miksi me 2000-luvun johtajakasvatit olisimme muka edelläkävijöitä siinä?

Toukokuun TiVi CIO 2015 tapahtumassa KONE-yhtiön Kati Hagros sanoi, että heidän tärkeimpiä betatestaajiaan ja tuotekehittäjiään ovat ikäihmiset. He, joille hissien, liukuportaiden ja ovien toimivuus arjen käänteissä on kaikki kaikessa.

Sama pätee yritystemme johtamisessakin. Väitän, että digitalisaation suurimmat johtajat tulevat olemaan heitä, joiden elämässä digitalisaatio ei ole vain viihdettä vaan joiden koko elämä huutaa oman arjen helpottamisen perään.

***


Jään tänään kesälomalle, joten blogikirjoitukset jatkuvat syksyllä. Tässä kirjoituksessa on ehkä jo ripaus kesäistä mieltä. Ota sinäkin kipollinen mansikoita ja nauti kesästä! Ja kuvissa oleva auto ei muuten (valitettavasti) ole minun ;) -Masa



28.5.2015

Kurkistus sotilasjohtamiseen

Parikymmentä vuotta sitten olin vaikean valinnan edessä. Olin saanut opiskelupaikan Helsingin yliopistossa ja Maanpuolustuskorkeakoulussa. Harkittuani asiaa päätin, ettei minusta tule ammattiupseeria.

En ole koskaan katunut päätöstäni. Tuolloin ja aina myöhemminkin olen silti ollut pohjimmiltani ylpeä varusmieskoulutuksestani. Olen mielestäni saanut hyvän, monipuolisen ja haastavan koulutuksen vaativiin sodanajan tehtäviin. Myös ensimmäinen haparoiva kosketus johtamiseen ja johtajuuteen syntyi varusmiespalveluksessa jossakin Haminan itäpuolen pilkkopimeässä kuusikossa.

Vuosia myöhemmin päädyin vielä työskentelemään rauhanturvaoperaatioon. Nuorelle johtajalle suomalaisen ja maailman suurvalta-armeijoiden sotilasjohtamisen näkeminen läheltä oli kiinnostavaa ja siviiliammattiini kasvamisen kannalta oikea-aikaista.

2015 toukokuussa pääsimme NOWENA-X -johtajaverkoston kanssa Maanpuolustuskorkeakoululle kuulemaan tiivistetyn luennon nykyajan sotilasjohtamisesta ja puolustusvoimien johtajakoulutuksesta. Muutama oivallus tarttui verkkokalvolle liike-elämässä soveltamista odottamaan. Tässä niistä minulle henkilökohtaisesti tärkeimmät:

Johtajan ura alkaa opettamisesta

Puolustusvoimien johtajaksi kasvaminen alkaa opettajan työn kautta. Kandidaatiksi valmistuttuaan nuoret ammattiupseerit työskentelevät ensimmäiset johtajavuotensa kouluttajina, jolloin johtamisen painopiste on selkeästi pedagogiikassa. Eikö tämä olekin aivan fantastinen ajatus? Mutta samalla kovin yllättävä ja kaukainen meille liike-elämän edustajille.

Usein liike-elämässä kasvatustehtävä lankeaa kokeneille johtajille yleensä erilaisten mentorointiohjelmien tai kenties valmentajaksi ryhtymisen kautta. Jo ajatusleikkinä on kutkuttavaa, miten puolustusvoimien malli tukisi juuri nuorten johtajien kehittymistä myös liike-elämän puolella: johtajuuden ensi askeleet opetustehtävän myötä. Jo johtamisen etiikan sisäistämisen kannalta kasvatustehtävä olisi mitä parhain lähtökohta johtajan uralle. Se korostaisi alusta lähtien myös paljon puhuttua mutta liian harvoin todeksi elettyä johtamisen ja esimiestyön palvelutehtävää.


 Johtamisvalmiuksien neljä tasoa

Sotilasjohtajalle kasvatetaan valmius

1) olla johtaja
2) osata johtaa
3) ymmärtää johtamista/johtajuutta
4) tutkia johtamista/johtajuutta

Nyt käsi sydämelle. Kuinka moni yritys tietoisesti tukee johtajiensa valmiutta noissa kaikissa neljässä? Niinpä. Vähättelemättä johtamisen ammattitaidon tärkeyttä täytyy todeta, että liike-elämässä johtamisvalmiuksia tuetaan yleensä ainoastaan juuri tuon kohdan 2 osalta. Liian harvoin meitä kannustetaan tai tuetaan olemaan johtajia, elämään johtajina - aihetta uteliaasti tutkien syvemmän ymmärryksen saavuttamiseksi. Miten hienoa, jos useampi johtaja eläisi työtään myös johtamisen tutkijana! Toki tässä pitää ensimmäisenä katsoa peiliin ja tarkastella oman itsenikin johtamisen prioriteetteja.

Johtamisen lähtökohtina toimintaympäristö ja tehtävä

Sotilasjohtamisen käytännön arjessa tärkeimpiä käsitteitä on tehtävä. Oikeastaan ilman tehtävää ei tarvita johtamistakaan vaan voidaan keskittyä muuhun tai luoda esimerkiksi valmistelutehtävä. Johtajana tehtävää lähdetään suorittamaan tarkastellen ensin toimintaympäristöä, joka määrittelee millaista johtamista ja tekemistä tehtävän suorittaminen juuri tässä yhteydessä vaatii.

Entä sitten, onhan meillä yritysmaailmassakin strategiamme ja tavoitteemme?

Kokemukseni mukaan liike-elämän perinteinen johtamisen ihanne on yleensä homogeenisuus ja ennustettavuus. Prosesseja, toimintamalleja ja johtamisjärjestelmiä kehittäessä olemme unohtaneet yleensä sen, että maailma ympärillämme muuttuu jatkuvasti. Toimintaympäristö voi olla joka päivä erilainen, mutta sitkeästi johdamme liiketoimintaamme päivästä toiseen samalla tavalla. Strategiat ottavat usein kantaa toimintaympäristöön vain hyvin diplomaattiseen sävyyn, toistaen usein median ja analyytikoiden valmiita sanoituksia eivätkä ne oikeasti ja rehellisesti kuvaa meiltä vaadittavaa johtamisen kontekstia. Harvoin itsekään mietin, miten eri tavalla minun tulee johtaa tässä ja tänään,kuin tuolla ja huomenna.

Niin ja tavoite on eri asia kuin tehtävä. Tavoite on tulos, kun taas tehtävä on tekemistä. Ihailen sitä, että sotilasjohtamisessa on valittu tekojen kieli. Se pitää johtajien fokuksen tekemisen johtamisessa.




Johtajan kädet ovat savessa

Moderni sodankäynti on monimuotoista. Pelkästään sotateknologia ja sen suomat mahdollisuudet sodankäynnin taidon kannalta ovat monitahoiset, eikä sotilasorganisaatiota enää pysty johtamaan vain johtamalla. Operatiivisen, taktisen ja jopa strategisen tason sotilasjohtajan kädet on työnnettävä aika ajoin syvälle saveen.

Merkitys johtamisen ja erityisesti johtajuuden kannalta on suuri. Moderni, korkeankin tason sotilasjohtaja käyttää johtamista silloin kun on sen aika: päätöksenteon hetkellä. Päätöksen valmistelu, sen tekeminen ja erityisesti päätöksen omistaminen ovat johtamisen ja johtajuuden ydintä. Kun päätös on johdettu ja sen omistajuus otettu harteille henkilökohtaisella johtajuudella, tulee johtajasta yksi päätöstä toteuttavista henkilöistä. Johtaja suorittaa muiden muassa päätöksen mukaista tehtävää, kunnes tulee taas uusi päätöksen teon hetki - johtamisen ja johtajuuden hetki. 

Johtamisen ja johtajuuden hetkien välillä johtaja palvelee organisaatiotaan muun tekemisen kautta. Samalla johtaja oppii ymmärtämään organisaationsa tekemistä, kehittymistä, teknologiaa sekä toimintatapoja. Kääntäen, johtaja on tietenkin aina valmis tekemään ja omistamaan päätöksiä.

Ehkä liike-elämässäkin meidän on hyvä miettiä sitä, täytyykö meidän "johtaa" koko ajan. Voisimmeko johtaa vain silloin kun on sen aika ja olla muina aikoina hyödyksi muilla tavoin, samalla oppien.

Sodassa mitään ei johdeta yksin

Sotilasorganisaatiossa ei ole kilpailevia, keskenään ristiriitaisia tehtäviä.

Pysäyttävää, eikö vain? Mietipä omaa matriisiorganisaatiotasi. Löytyykö sieltä kenties osaoptimointia ja herkullisia mahdollisuuksia oman hiekkalaatikon tavoitteiden turvaamiseksi? Niinpä. Maanpuolustuksessa organisaation sisäisen osaoptimoinnin ja oman takamuksen turvaamisen seuraukset olisivat kohtalokkaat.

Sotilasjohtamisen yksi ihailtavia kulmakiviä onkin yhteistyö. Lähes kaikkien tehtävien suorittaminen edellyttää sitä, että tuetaan muita ja saadaan tukea muilta. Nykyajan sodankäynti perustuu eri puolustushaarojen ja aselajien saumattomiin yhteisoperaatioihin ihan ylimmältä strategiselta tasolta ryhmänjohtajatasolle asti. Johtamisen lähtökohtana on aina miettiä miten johdan omaa organisaatiotani avustamaan muita ja mitä apua tarvitsen muilta organisaatioilta tehtävän suorittamiseksi.

Kylmä hiki nousee pintaan kun ajattelen, miten kaukana tällaisesta johtamisesta monessa organisaatiossa liike-elämän puolella ollaan. Lieneekö syynä palkkiomallit, en tiedä, mutta viimeistään nyt digitalisaation keskellä myös siviiliorganisaatioiden johtajien on käännettävä katseensa oman organisaationsa johtamisesta yhteisen tarkoituksen palvelemiseen ja sen saavuttamiseen verkostoissa johtamalla.




Johtajan elämän vaiheiden tiedostaminen

Johtajan työ ei yleensä pysy samankaltaisena missään organisaatiossa. Muutoksia johtamisessamme ja kasvua johtajuudessamme tapahtuu väistämättä, on urakehityksemme sitten horisontaalia, vertikaalia tai villisti poukkoilevaa. Joskus liike-elämässä kuitenkin tuntuu, että katse johtajana kasvamisessa ei ole suunnattu riittävän pitkälle horisonttiin. Näemme käsillä olevan tehtävän ja kenties ne kehitystoimenpiteet, joita tarvitsemme nykyisen tehtävämme menestykselliseen hoitamiseen.

Minua sykähdytti nähdä, miten sotilasjohtajien kasvua johtajana tarkastellaan alusta lähtien koko elämän pituisena matkana. Jo johtamiskoulutuksen alkumetreiltä lähtien näyttäisi olevan selvää, miten johtaminen muuttuu ja mitä johtajuutta tarvitaan missäkin vaiheessa ammattiupseerin elämää. Jo alussa mainittu opettamistehtävä muuttuu maisteriksi valmistumisen jälkeen kohti "keskijohdon" esimiestehtäviä. Työkokemuksen ja lisäkoulutuksen kautta astutaan määrätietoisesti kohti strategisempia, itsenäisempiä ja suunnittelukeskeisempiä johtajan tehtäviä. Alusta asti on myös näkyvissä kohta, jossa Puolustusvoimien johtamiskoulutus päättyy ja josta eteenpäin johtaja lentää kohti uusia korkeuksia omin siivin. Koko johtajan matkan ajan vaihtoehtoja ja erilaisia työtehtäviä on tarjolla pilvin pimein, myös kansainvälisesti.

Tietenkään liike-elämässä ei voida päästä samanlaiseen määrämuotoisuuteen, mutta kenties meidän johtajien kannattaisi muuttaa omaa ajatteluamme kohti edellä mainittua. Koko elämän pituisen matkan hahmottaminen jo varhain olisi arvokasta erityisesti aikoina, jolloin elämän tarkoitus on ehkä hämärän peitossa.

Kaduttaako nyt, etten ryhtynyt sotilaaksi?

No ei. Mutta täytyy sanoa, että tuo hyvin lyhyt kurkistus nykyajan sotilasjohtamiseen ja johtajakoulutukseen kieltämättä sytytti uudenlaisen kipinän aiheeseen. Toivon, että Maanpuolustuskorkeakoulun ja liike-elämän yhteistyö jollakin tavoin tiivistyisi tulevaisuudessa johtamisen ymmärtämisen ja tutkimisen osalta.

Ymmärsin, että Maanpuolustuskorkeakoulun tohtoriohjelma on avoin myös muille kuin sotilaille, mikäli tutkittu aihe on maanpuolustuksen kannalta sopiva. En itse ole koskaan vakavasti suunnitellut akateemisia jatko-opintoja. Jos mieleni jonain päivänä muuttuu on aihe varmasti jollain tavalla kytköksissä johtamiseen ja johtajuuteen. Siinä tapauksessa tohtorin hattu olisi hienoa ansaita vaikkapa Maanpuolustuskorkeakoulun tutkijana ja jatko-opiskelijana. Never say never.

***
NOWENA-X on Adaren valmentamien johtajien verkosto.

Maanpuolustuskorkeakoululla isäntinämme toimivat everstiluutnantti Teijo Oksanen, everstiluutnantti Aki-Mauri Huhtinen ja komentaja Kai Suvanto. Heiltä on saatu lupa ja kannustusta tämän blogikirjoituksen julkaisemiseen. Kiitos!


8.4.2015

9 vinkkiä jännittämiseen

Hiljattain erään smalltalkin yhteydessä minulta kysyttiin, jännittääkö minua? Kyllä jännitti. Jäin tuon kysymyksen jälkeen funtsimaan, että moni varmasti pohtii jännityksen olevan negatiivinen asia, joka pitää pyrkiä torjumaan. Olen eri mieltä. Joku saattaa häpeillen miettiä, etteivät muut - kokeneemmat ja taitavammat - jännitä ollenkaan. Puppua. Jännittäminen on tuiki tavallista, se kuuluu elämäämme siinä missä ihastuminen, kiukustuminen tai surun kyyneleetkin. Kirjoitin jo aiemmin johtajana kohtaamistani peloista. Jännittäminen voi tuntua joskus samalta kuin pelko. Mutta siinä piilee myös suunnaton voimavara. Mielestäni kenellekään ei pitäisi sanoa "älä jännitä". Ennemminkin pyytää, että "jännittäisit nyt". Tässä joitain vuosien varrella johtajan työssä syntyneitä ajatuksiani aiheesta

1) Jännittäminen kertoo siitä, että olet kohta tekemässä jotain itsellesi hyvin tärkeää. Tämä tekee jännityksestä lähtökohtaisesti erittäin positiivisen asian. Jännittäminen on merkki siitä, että ollaan oikealla polulla. Olen alkanut oikein odottaa jännityksen merkkejä, sillä jos ne loistavat poissaolollaan, on jotain intuitiivisesti pielessä. Jännityksen poissaolo on kamalampaa kuin jännitys, koska silloin olen todennäköisesti hukkaamassa aikaani väärässä paikassa ja väärällä hetkellä. Jännityksen merkit ja niiden voimakkuus ovat oiva mittari asioiden tärkeysjärjestykselle. 

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja anna itsesi iloita merkityksellisten asioiden tekemisestä. Kirjoita paperille, mitä olet tekemässä ja miten paljon jännittää. Käytä apuna vaikkapa tekstin lopussa olevaa "jännitysputkea".

2) Jännittäminen on mielen väärinymmärrystä siitä, miten keho valmistautuu tekemään parhaansa. Olen joskus lukenut, että kehomme luulee meidän edelleen keräilevän pähkinöitä savannilla. Kun keräilytalous häiriintyy leijonalauman hiippaillessa liian lähelle, kehomme virittää itsensä supersankarimoodiin ja valmistautuu tekemään parhaansa. Asfalttiviidakon mukavuuksien turruttama pääkoppamme ei valitettavasti ole samalla aaltopituudella, etenkään jos mieltä ei harjoiteta kohtaamaan wifi-signaalin katkeamista vakavampia tilanteita. Mieli luulee, että kehossa tuntuva jännittäminen on merkki piinaavasti lähestyvästä lamaantumisesta, vaikka asia on pitkälti päin vastoin. Jännittäminen on kuin kehon lohkolämmitin: ilman sitä suorituksesta tulisi surkeasti vaikertava kylmäkäynnistys.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja anna itsesi tuntea, miten kehosi ohjelmoi ja lämmittelee itsensä todelliseen taistelumoodiin. Pidä silmät hetken kiinni, skannaa kehoasi varpaista päälakeen ja piirrä sitten paperille, miten "lohkolämmittimesi" toimii.

3) Kukaan ei voi olla sinua parempi sinä. Jännittäminen liittyy usein tilanteeseen, jossa ollaan esillä yksilönä. Itse olen noissa tilanteissa hermoillut sitä, olenko tarpeeksi hyvä silloin, kun kaikki riippuu paljolti minusta. Mutta eikö ajatus ole lähtökohtaisesti vähän hassu? Syystä tai toisesta jossakin kohtaa on tapahtunut valinta siitä, että juuri minä olen menossa kyseiseen tilanteeseen. Siksi on turha murehtia vetäisikö Joku Muu paremmin. Voisi vetääkin, mutta se Joku Muu ei ole paikalla, vaan minä. Kosmisessa kaaosteorian kyllästämässä kvanttivaahtokylvyssä voi tietenkin aina epäonnistua, mutta sellainen on tapahtuneesta valinnasta täysin irrallinen monien asioiden syy-seuraussuhteiden kudelma. Kukaan ei ole koskaan tullut epäonnistumisenkaan hetkellä minulle väittämään, että sori, täällä olisi se parempi Masa 2.0.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja ole ylpeä siitä, että tilanteessa olet sinä, ja ettei kukaan voi olla sinua parempi sinä.




4) Oppimisen suunta on aina ylöspäin. Aina ei pysty parhaimpaansa. Itse asiassa hyvin hyvin hyvin harvoin minulla on sellainen olo, että pystyin juuri tekemään parhaimpani. Yleensä mietin, että tuossa ja tuossa olisin voinut tehdä vielä paremmin. Klassisesti sanottuna olen itseni pahin kriitikko. Ironista kyllä, etukäteishermoilu liittyy hyvin usein siihen, että pystynköhän minä tekemään parhaimman suoritukseni? Vastaus siis on, että todennäköisesti en. Onneksi, sillä jokaisen tällaisen kerran jälkeen oppimisen suunta osoittaa ylöspäin. Hermoilu parhaan mahdollisen suorituksen tekemisestä on melko turhaa, koska paljon suurempi palkinto yleensä saavutetaan oppimiskokemuksen kautta. Supersuorituksen aika tulee oppimisen ja harjoittelun myötä ennemmin tai myöhemmin, yleensä puolivahingossa.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja valmistaudu oppimaan, älä olemaan virheetön. Virheettömyys on pelottava asia, oppiminen ei. Kirjoita ennen suoritusta paperille vaikkapa yksi oppimistavoite. Jälkeenpäin tutki sitä ja lisää muut oppimasi asiat.

5) Oma energiataso syö jännityksen merkit aamupalaksi. Joskus jännityksen paljastavat merkit jännittävät enemmän kuin itse tekeminen. Punastunko? Tärisevätkö kädet? Vapiseeko ääni? Jäädynkö haastattelussa liian pitkäksi aikaa? Itselläni äänen käyttöön liittyvät epävarmuutta kuvastavat jännityksen merkit tuntuivat etukäteen joskus kaikkein kurjimmilta. Seuratessani muutamia hyviä esiintyjiä oivalsin, että paras tapa siirtää oma ja muiden huomio pois näistä sivuseikoista on nostaa energiataso korkealle. Se auttaa myös tulemaan sinuksi kohdassa 2 mainitun kehon toiminnan kanssa, koska voit oppia pumppaamaan virittyneestä kehostasi esiin aivan uutta energiaa. Pompi lavan takana, varjonyrkkeile vessassa, komenna itseäsi tsemppaamaan tai tee hengitysharjoitus hiljaisuudessa. Mikä vain tuntuu hyvältä ja sopivalta tavalta nostaa energiaasi.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja ota muutama minuutti aikaa kääntää epämukavat tuntemukset lisäenergiaksi. Sitähän se keho yrittääkin.

6) Jännityksestä voi kertoa. Viime vuonna olin puhumassa parille sadalle rehtorille. Reksien eteen meneminen jännitti melkoisesti, joten kerroin sen heti siihen alkuun. Moni varmaan luuli sitä ice breakeriksi, muttei se mikään vitsi ollut. Olen usein opastanut esimerkiksi myyjiä siitä, että jännityksestä voi kertoa. Jos jäätyy, unohtaa hengittää tai kahvit tärisevät pöydälle vaikkapa tarjousta esiteltäessä, niin miksei kertoisi mistä se johtuu. Ollaan tekemässä jotain niin tärkeää, että jännittää - sen takia saattaa touhu vaikuttaa vähän eriskummalliselta. Olen kokeillut tätä ja nähnyt sitä kokeiltavan. Voin sanoa, ettei se ainakaan luottamusta vähennä. Päin vastoin se muuttaa monen jäätävän kylmän roolisuorituksen inhimillisemmäksi ja vuorovaikutteisemmaksi.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja kerro se muille ääneen. Olet tekemässä jotain tärkeää juuri tässä ja nyt. Siksi jännittää. Se on kaikkien mielestä hyvä asia.

7) Juurruta kehoosi ja mieleesi onnistumisen tunne ja suorituksen riemu. Aika ajoin, yleensä yöllä, lenkillä tai autossa, minulle tulee jostain alitajunnasta esiin tulevaa koitosta koskeva kokonaisvaltainen onnistumisen tunne. Sellainen riemu, joka muutaman sekunnin ajan tuntuu varpaista päälakeen saakka, ja joka saa hymyilemään tai jopa nauramaan ääneen. Olen opetellut tarttumaan niistä hetkistä kiinni, koska yleensä tuo tunne tulee vain kerran. Kun sen tuntee, pyrin painamaan sen mieleeni ja juurruttamaan tunteen koko kehooni. Ankkuroin tuon olotilan itseeni siten, että voin milloin tahansa palata siihen muutamaksi sekunniksi. Jos epävarmuuden hetki koittaa vaikkapa juuri ennen esiintymistä, on mahtavaa pystyä korvaamaan epämiellyttävä fiilis tuolla lihasmuistiin painetulla ilon tunteella.

Kun tällainen muisto on kehossa ja sinua jännittää, pysähdy ja vello hetki tuon onnistumisen tunteen keskellä. Riemulla ei ole rajoja.

8) Päätä, minkä vaikutuksen haluat saada aikaiseksi. Olen monesti murehtinut sitä, että mitäköhän tilanteessa tulee tapahtumaan? Mitähän jengi ajattelee, kun ne lähtee täältä? Suuttuukohan ne minulle? Nukahtaakohan joku? Tätä painolastia voi huojentaa hyvinkin helposti. Olen huomannut, että voin tehdä etukäteen päätöksen muutamista vaikutukseen liittyvistä asioista. Näistä päätöksistä kolme tärkeintä ovat: a) tunne b) energia c) asia. Vaikkei kaikkea voikaan määrätä etukäteen, voin silti pitkälti vaikuttaa siihen millaisen tunteen saan synnytettyä muissa, mikä on sopiva energiataso tekemiselle ja mikä yksi asia jää muiden mieleen. Helpottaa oloa kummasti, kun ei tarvitse odottaa vaan noista voi päättää jo hyvissä ajoin etukäteen.

Kun sinua seuraavan kerran jännittää, pysähdy ja tee päätös noista kolmesta asiasta. Kirjoita päätös myös paperille, ettei se unohdu. 

9) Kaikki vippaskonstit ovat sallittuja. Tähän ei voi muuta sanoa, kuin että anna palaa. Mikä toimii, on sallittua. Minulla hikoavat kädet helposti. Levitän hajutonta ja tehokkainta antiperspiranttia käsiin. 48 tuntia paperinkuiva kättelykäsi ja kestää pesun. Otsakin tuppaa kiiltämään hiestä. Hotellihuoneessa sutaisu antiperspiranttia hiusrajaan ja baanalle. Olen päättänyt vaikka kylpeä siinä antiperspirantissa, jos ärsyttävästi häiritsevä ja huomiotani kiinnittävä jännähiki sillä laantuu.

Kun seuraavan kerran löydät konstin jännittämisen sivuoireiden lieventämiseen, pysähdy ja päätä tehdä siitä käytäntö. Älä jätä sitä käyttämättä häpeillen sitä, ettei kukaan muu muka joudu vastaavia vippaskonsteja käyttämään.

Mikään näistä yllä olevista ei tietenkään päde, jos kaksi perusasiaa ei ole kunnossa: asenne ja valmistautuminen. Asioiden innokas tekeminen hyvällä mielellä ja hyvin harjoitelleena kantaa pitkälle. Jännittäminen on lisämauste, jonka voimavarat käyttöön ottamalla tekemisen riemu itselle ja muille vielä entisestään kasvaa.

Kerro ihmeessä kommenttikentässä omia kokemuksiasi jännittämisestä!

Merkitse sisimpään putkeen asiat, jotka jännittivät eniten ja ulommas ne, jotka jännittivät vähemmän. Valitse haluamasi aikajänne. Ajan myötä sisin putki kertoo, mikä tekeminen on merkityksellistä.
Havainnoi, mitä kehossasi tapahtuu suorituksen lähestyessä. Miten kehosi valmistautuu tulevaan koitokseen esim 3 vrk, 3 h, 3 min ja 3 sek ennen varsinaista suoritusta. 
Esimerkiksi ennen esiintymistä tai kokousta kannattaa päättää, millaisen vaikutuksen jättää muihin ihmisiin tunne- ja energiatasolla ja minkä asian haluaa muiden ihmisten jälkeenpäin muistavan.

26.3.2015

Rakas Autokauppias

Päätin kirjoittaa sinulle kirjeen, koska kävin tänään liikkeessänne, mutten tavannut siellä ketään, jonka kanssa olisin voinut puhua (1).

Sain eilen tekstiviestin, jossa tarjottiin uusiin autoihin 0,9 % rahoituskorko ja lisäksi talvirenkaat parilla sadalla eurolla. Kiitos. Tämmöinen viesti lämmitti mieltä ja päätin tulla kaupoille pikimmiten. Viestissänne luki vielä tarjouksen olevan voimassa enää kolme päivää. Ajattelin, että liikkeessänne on varmasti melkoinen vilinä ja vilske. Makkaraa ja pannukahvia ulko-ovella ja ilmapalloja lapsille. Mutta harmillista kyllä, kaupassa ei ollut ketään. Ei asiakkaita eikä myyjiä. Ajattelin ensin, että olette varmaankin klo 13 kahvilla. Mutta ihailin uusia autoja tovin, enkä silti tavannut ketään. Huollon haalariasuisia ihmisiä käveli muutama ohitse paperinippu käsissään. Olin vähän hämilläni, koska ajattelin, että se tekstiviesti oli ikään kuin henkilökohtainen kutsu tulla käymään liikkeessänne. Että siellä odotettaisiin minua ja muita, joille lähetitte saman viestin (2). 

Olen tosi pahoillani, mutta puolen tunnin jälkeen minun oli ihan pakko lähteä kohti kotitoimistoa. Keskellä päivää en pystynyt odottamaan kauempaa ja lisäksi autoni peräkontissa oli pakastettuja jättikatkarapuja hulluilta päiviltä, jotka olisivat sulaneet pidemmän odotuksen aikana (3). Siinä teidän pihassa ei muuten ole pysäköintitilaa, koska piha on täynnä vaihtoautoja, mutta sain minä kadun varteen auton parkkiin parin sadan metrin päähän (4).




Minä olen saanut vuosien varrella pääsääntöisesti aivan briljanttia palvelua autoliikkeissä, myös teidän liikkeessänne. Täytyy kyllä tarkentaa, että palvelu on joka puolella ollut paljon parempaa liittyen auton huoltoon/korjauksiin kuin uuden auton ostamiseen (5). Myynnissäkin olen silti saanut erinomaista palvelua vuosien varrella ainakin Suomenojan Länsi-Autossa, Olarin Vehossa ja viime kesänä Tikkurilan Metro-Autossa (se oli niin hieno kokemus, että olen käyttänyt sitä esimerkkinä hyvästä myyntityöstä). Mutta melkein jokaisen auton vaihdon yhteydessä on myös käynyt tämmöinen harmillinen ohilaukaus.

Ajattelin, että tulevaisuutta silmällä pitäen voisin ehkäpä auttaa sinua pikkuisen. Voit vaikka copy-pasteta nämä kohdalleni CRM:n lisätiedot-kenttään.

Meillä on ollut perheessämme viimeisten reilun 10 vuoden aikana 8 uutena ostettua autoa, joista neljä on ollut työsuhdeliisareita. Renault Clio, Peugeot 207, Opel Astra (2 kpl), Honda Accord, Skoda Octavia, Skoda Superb ja Skoda Rapid. Tykkäämme eniten Skoda-merkkisistä autoista. Erityisesti automaattivaihteiset valkoiset ovat tosi kivoja. Ja Elegance-varustepaketti. Kitkarenkaat. Vetokoukku (7).

Olen käynyt noiden vuosien aikana jokaisen auton vaihdon yhteydessä 2-3 liikkeessä ja koeajanut yleensä kahta autoa. Kahta, koska aina jossakin liikkeessä on siis tapahtunut ohilaukaus, eikä minua ole jostain syystä huomattu, vaikka olen yrittänyt sonnustautua parhaimpiini näyttääkseni rahakkaalta ostajalta. Ei puku miestä tee. Nyttemmin Skodat ovat tulleet niin tutuiksi, ettei koeajoon enää oikeastaan ole ollut tarvetta (3). Myönnän, että huoltokäyntien kohdalla olen joskus myös vähän huijannut ja ottanut koeajoja niille päiville, kun olen tuonut auton määräaikaishuoltoon. Ei aina ole huvittanut maksaa sijaisautosta huollon aikana. Ilmeisesti se ei ole kovin soveliasta, koska kukaan automyyjä ei ole koskaan tällaisen koko päivän koeajon jälkeen kysynyt minulta, tykkäsinkö autosta ja haluaisinko ostaa sellaisen auton (6). 

Huoltokäynnit miinustettuna ostamiseni "hit rate" on siis noin 50 %. Elikkäs se siis tarkoittaa sitä, että jos minä tulen liikkeeseenne muissa kuin huoltoasioissa, niin joka toisella tällaisella käynnillä minä ihan oikeasti ostan uuden auton. Nyttemmin kun autoja on helppo vertailla netin ja lähettämänne Skoda-lehden avulla, niin voipi olla, että tulen liikkeeseen käymään vain silloin, kun haluan tehdä kaupat (3).




Periaatteet perheemme autojen vaihdoille ovat tosi yksinkertaiset: privaattiauto vaihdetaan ennen kuin 100 tkm tulee täyteen ja liisarihan vaihtuu kulloisenkin työpaikan ohjeistuksesta riippuen noin 3 vuoden välein. Me ollaan kahden auton loukussa, joten mihinkään pröystäilyyn ei ole varaa. Paitsi työsuhdeautossa voi vähän nostaa rimaa. Tilaa tarvitaan nelihenkiselle harrastavalle perheelle (7).

Privaattiauton ostan mieluiten rahoituksella, joten kiinnostavia meille ovat edulliset rahoitusvaihtoehdot. Siksipä tuo teidän tekstiviestikampanjannekin osui ja upposi.  Vaihtoon tulevalla autolla on muuten ajettu 98 tkm, joten se on aika lähellä tuota 100 tkm periaatetta, josta tuossa jo mainitsin. Lokakuussahan tuosta oli viimeksi puhetta, kun pyysimme huollon jälkeen automyyjäänne olemaan meihin yhteydessä tammikuussa, jotta saisimme kesäksi uuden auton. Soittopyyntö on varmaan hukkunut jonnekin, koska ei meille ole kukaan liikkeestänne soittanut (7).

Kauppalehdestä muuten luin juuri tänään kotitoimistolle tultuani, että Suomessakin käynnistyy uusien autojen verkkokauppa, jossa myös vaihtoauto otetaan vastaan. Tuo olisi meidän perheelle kaikista paras tapa ostaa uusi, mutta tutun ja luotettavan merkin laadukas auto (8).

Pahoittelen nyt tosiaan, että minä sillä tavalla jouduin lähtemään niitä katkarapuja viemään kotiin. Jollet jaksanut ihan koko kirjettä lukea, niin tässä on vielä tiivistelmä noista pääkohdista. Nämä ovat kyllä aika perusasioita, oikeastaan jo tänä päivänä vanhanaikaisia perusjuttuja, että minua vähän nolottaa niitä tähän enää toistaa. Toivottavasti et pahastu.

Aurinkoista kesän odotusta!

-Masa

1) Autoliikkeessä pitää aina olla myyjiä tai ihan ketä tahansa muuta henkilökuntaa paikalla niin, että jokainen asiakas tulee palvelluksi.

2) Houkuttelevaan tekstiviesti- tai muuhun kampanjaan pitää olla valmistauduttu myös kivijalassa. Vähän niinkuin kohta 1 potenssiin 2.

3) Asiakas, joka tulee keskellä päivää liikkeeseen (kampanjan ollessa päällä) on jo tehnyt ostopäätöksen. Mutta tehtykin ostopäätös on pakko pyörtää, jos ei anneta mahdollisuutta ostaa.

4) Kehä III ja muiden pääväylien lähellä oleviin liikkeisiin tullaan autolla. Asioinnin aloittamisen vaivattomuus autolla tuleville ostajille olisi bonusta. Pysäköinti kuntoon.

5) Huoltopalvelut ja uuden auton ostaminen ovat minusta ihan liian erillisiä toimintoja. Kivijalkaan on (toistaiseksi) pakko tulla auton huoltojen takia. Kun kerran tulen, niin miksi kukaan ei myy minulle silloin uusia autoja?

6) Jos asiakas tulee huoltoon ja koeajaa sillä aikaa jotain autoa, niin kannattaisi kokeilla myydä. Jotenkin muuten kuin "palauta avaimet tohon peltilaatikkoon". Niin ja miksi ylipäätänsä pyörittää jonkun vuokraamon kanssa maksullista sijaisautopalvelua? Sen sijasta aina huollon yhteyteen myyvä koeajo, vaikka hyvällä käytetyllä, jollei uutta mallia kaikille riitä.

7) Tiedättekö te ostajapersoonanne tai parhaimmassa tapauksessa ostajanne yksilöinä? Jäikö teille lokakuun huoltokäynnin keskustelustamme merkintä, että olen juuri nyt vaihtamassa perheemme toista autoa noin 2000 km sisällä?

8) Käynnistäkää verkkokauppa. Siksi aikaa edes, että keksitään porukalla jokin aivan uusi bisneslogiikka tarpeeseen sopivan, ekologisen ja omaan persoonallisuuteen istuvan autoilun mahdollistamiseen. Auton ostaminen on oikeasti ihan tyhmää. Minä haluaisin joka päivä eri auton ovelle tuotuna, tankattuna, pestynä, sovitettuna mun mielialaan ja viikko-ohjelmaan. Palveluna, hinnalla, joka olisi halvempi kuin nykypäivän rahoituseristä laskettu verrokkihinta. Autokaupan iTunes.

1.3.2015

Roolihahmona johtaja

Moni johtaja on roolinsa vanki. Paikka paikoin yritystemme johtamiskulttuureihin on suorastaan pesiytynyt homogeeninen johtajan roolimallin kiertokulku, joka tarjoaa aloittelevalle johtajalle viettelevällä tavalla tukea ja turvaa. Valitettavasti se myös vie mukanaan, jolloin kulttuurissa kasvaa johtajien klooniarmeija. Olen urani aikana nähnyt monia pitkällekin edenneitä johtajia, jotka eivät koskaan ole paenneet aikanaan syntyneen roolinsa vankilasta. Olen itse myös kokenut, että sen vankilan sisällä todellisuus voi hämärtyä niin, ettei huomaa voivansa pahoin.

Useimpien aloittelevien johtajien tavoin kaipasin urani alussa kipeästi roolimalleja. Vielä tuolloin roolimallin valintaan vaikuttavat sellaiset johtajan ominaisuudet, jotka pinnallisesti antavat kuvan vahvasta ja voimakkaasta johtajasta. Menestyvästä liikemiehestä, jonka jalanjälkiä kulkien saa itsekin jonain päivänä somistaa pukeutumishuoneensa rekit liituraita-asusteilla. Minulla on ollut urallani huippuhyviä esimiehiä, joiden poikkeuksellisesta johtajuudesta on ollut hyvä ammentaa vaikutteita. Sellaisen hyvän johtajuuden todellinen omaksuminen ja jalostaminen omassa johtajuudessa näkyväksi toiminnaksi on kuitenkin tuoreelle johtajalle vaikeaa. Näennäisen menestyksen mielikuvan synnyttämiseksi muunlaiset roolimallit ja heidän johtamistaitonsa ulkoiset tuntomerkit ovat olleet paljon helpommin kopioitavissa ja myöhemmin ylläpidettävissä.


Aloittelevana johtajana mieli on hyvin altis etsimään näkyvimpien johtajien hyväksyvää palautetta ja liittymisen tunnetta. Syntyy ihannejohtajan valumuotti, jonka seinämät vahvistuvat aina kun voimakkaat roolimallit viestivät siitä, että "sinussahan on näköjään ainesta". Yhä paksummaksi muotti kipsautuu, kun nuorta johtajaa sivalletaan nolaavan palautteen kautta. Vain luulo siitä, että joutui naurahduksen kohteeksi väärässä paikassa, hautaa orastavan johtajan oman persoonallisuuden yhä syvemmälle pronssikerrosten sisälle. Olen itse ollut aikanaan lievästi koulukiusattu. Ettepä usko, kuinka vahvasti esimieheksi ja johtajaksi päästyäni koetin välttää samoja tunteita, joita joskus lapsena koulumaailmassa koin. 

So what?

Johtajan on oman ja muiden hyvinvoinnin takia oltava aito. Johtajana ihminen on osaltaan vastuussa muiden ihmisten elämästä ja tietenkin yrityksen menestymisestä. Sellaista vastuuta ei pitäisi yrittää kantaa pelaamalla roolipeliä. Johtavassa asemassa on pyrittävä tekemään sitä, mikä on oikein. Siihen pystyäkseen ei voi esittää muuta kuin mitä itse ihmisenä on, koska oikein tekeminen on jokaisen omista arvoista kumpuavia tekoja. Jos johtaja tekee työtään roolia esittämällä, teot ja päätökset kuvastavat ympäristön arvomaailmaa oman ajattelun, tahdon ja tunteiden sijaan.

Minäkin jäin siis aikanaan roolini vangiksi. Hyväksymisen ja nolaamisen kautta opin näyttämään ja kuulostamaan siltä miltä kuuluikin.

Kaikki ei kuitenkaan ollut hyvin. Ensimmäiset havainnot tein itse. Ne olivat välähdyksiä, jotka kertoivat tekojeni ja suusta tulevien lauseideni olevan jotain muuta, mihin itse sisimmässäni uskoin. Tiedätkö, niitä hetkiä kun näet jonkun toisen tai itsesi hiljenevän ja tuijottavan tyhjyyteen sen jälkeen mitä sanoit. Huomaat, kuinka pistit toista tai itseäsi epäuskon ja pettymyksen tikarilla suoraan sydämeen. Sinäkin Brutukseni!

Tein myös arvojeni vastaisia päätöksiä. Eihän sitä huomaa silloin kun päättää, mutta yön pimeinä tunteina jää itselleen monesti kiinni todistelemasta niitä asioita. Aika ajoin tällaiset itseään vastaan käytävät oikeudenkäynnit ovat äärimmäisen naurettavia, koska roolipelin nappulana tehtyjen päätösten oikeellisuuden puolustaminen on joskus koomisen epätoivoista. Ethän Sinä voinut tietää. Kyllä Yrityksen Etu tässä vaati että. Kuka tahansa Hyvä Johtaja olisi tehnyt samoin. Muut eivät näe Kokonaisuutta. 

Pahimmillaan roolipeli näkyi kylmyytenä emotionaalisesti herkissä tilanteissa. Ja mikä ironisinta, kylmyydestä ja teennäisestä tunteettomuudesta kieli ainakin omalla kohdallani huumori. Voi miten epätoivoisista tilanteista sitä voikaan pelastautua tarraamalla kiinni viimeiseen miehiseen oljenkorteen: rempseään vitsailuun.

Viimeisen kerran tuijottelin vankilani seiniä osallistuessani 2009 yli vuoden mittaiseen intensiiviseen johtajien valmennusohjelmaan, joka sai minut muuttamaan johtajuuteni ja elämäni suunnan (tästä myös tekstissä Kitara, taivas ja tähdet). Samalla onnistuin murtamaan johtamiseni näköispatsaan kuoren. Syväluotasimme erään valmennuskerran aikana rytmiämme ja oman energiamme johtamista. Roolilleni uskollisena lausuin tuossa herkän avoimessa valmennusympäristössä taas kerran jotain äärettömän falskia.

Silloin, valmentajan ja johtajakollegoiden avustamana, alkoi oman näyteikkunajohtajuuteni kerrosten kuoriminen. Ymmärsin nimittäin eläväni pitkälti roolia, jossa minulla ei ollut hyvä olla.


Kovettuneiden kuorien raaputtaminen oman minän päältä oli vaikeaa ja pelottavaa enkä pystynytkään tekemään sitä yksin. Jokaisen kerroksen syntymisen muisteleminen oli aika tuskallista. Sen poistamisen jälkeen olo oli poikkeuksetta haavoittuva ja epävarma. Ja koko prosessi piti tietysti kasvojen säilyttämiseksi yrittää muka pitää salassa. Omien arvojeni ja itselleni luonnollisen johtajuuden erityispiirteiden sanoittaminen oli työlästä, koska niitä ei voinutkaan enää kuvata tai mitata ulkoisten tunnusmerkkien avulla. Lopulta oman johtajuuden ytimen löytäminen oli vahvistava kokemus ja sen lausuminen ääneen ei tuntunutkaan enää häpeälliseltä vaan siihen oli turvallista nojata. Tuntui kuin olisi löytänyt asennon, jossa painopiste laskeutui luonnolliseen kohtaan kehoa ja seisominen oli vakaata. 

Jonnekin ruutupaperin reunaan piirtyivät tärkeät sanat: Love. Passion. Purpose.

Fokus oman johtajuuden kasvuun


Useimmat johtamisen ammattitaidon kehittämisohjelmat rohkaisevat tekemään asioita järjestelmällisesti samalla tavalla kuin muut. En vähättele sen tärkeyttä, koska yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuuden kannalta on tärkeää, että johdon toimintatavat ovat yhtenäiset ja turvalliset, ja että johtajien ammattitaidon perustaso on hyvä.


Samalla johtajien kasvattamisessa pitää myös keskittyä ihmisen oman johtajuuden löytämiseen ja jalostamiseen. Tässä samankaltaisuus ei enää olekaan etu vaan olennainen löytyy erilaisuudesta ja jokaisen henkilökohtaisen johtajuuden erityispiirteistä. Tälle matkalle moni ei lähde koskaan ja useimpien kohdalla matka alkaa vasta sitten, kun johtamisen ammattitaito ja menetelmät ovat jo hyvin hallussa. Tällöin organisaatioissa hukataan aikaa. Oman johtajuuden tietoinen kasvattaminen jo alkuvaiheessa vapauttaisi uutta energiaa ja potentiaalia eikä uusien johtajien tarvitsisi käyttää aikaansa tai energiaansa oman yksilöllisyytensä peittelemiseen.


Johtajuuden kasvattamisessa emme saa myöskään unohtaa pidemmälle ehtineiden kokeneiden johtajien oman johtajuuden kasvattamista vielä askeleen pidemmälle. Tai heidän rohkaisemistaan ja tukemistaan tilanteessa, jossa oman parkkiintuneen roolin kerrokset alkavat omasta tahdosta rakoilla. Kokeineiden johtajien johtajuudella on kenties kaikkein suurin merkitys yritysten johtamiskulttuurille, koska ovathan he usein alussa mainittuja näkyviä roolimalleja nuorille ja usein myös pidemmällekin ehtineille johtajille. Mikäli yrityksen ylin ja kokenein johto johtaa roolipelin hahmojen kautta, on muiden johtajien vaikea olla esteettömästi oman näköisiään johtajia.

Yritysten tulosten osalta ratkaisevia hetkiä ovat ne vaikeat tilanteet, joissa opituista johtamisen menetelmistä tai vanhasta kokemuksesta ei enää ole hyötyä. Ihmisten johtaminen onnistumisiin ja poikkeuksellisiin saavutuksiin edellyttää sitä, että johtajat seisovat vakaasti omilla jaloillaan. Etsien nälkäisinä, hyvinvoivina ja uteliaina eväitä oman johtajuutensa jatkuvaan kasvuun. Ollen ylpeitä omasta eriskummallisuudestaan ja nöyriä oman epätäydellisyytensä edessä.


***
Tämä kirjoitus ei olisi syntynyt ilman inspiroivia ja kannustavia twiittejä henkilöiltä Minna Marsh (@MinnaMarsh), Mikko Nousiainen (@mikkonou) ja Veeti Kallio (@veetikallio). Kiitos :)




22.1.2015

Hintasota osoittaa yhteiskuntamme nyrkkisäännöt päätöksenteosta

Olen seurannut mielenkiinnolla viime päivien keskustelua vähittäiskaupan hintasodasta. Viime viikonloppuna S-ryhmä kertoi alentavansa muutamien satojen tuotteiden hintoja pääasiassa Prismoissa ja osin myös S-marketeissa. Ilmoituksen jälkeen Suomi vuorotellen ihastui ja vihastui moisesta päätöksestä. Kun maanantaiaamun kahvit oli juotu ja tunteenpurkaukset tyynnytetty, vähittäiskaupan toimijoidemme liiketoimintaa alettiin ruotia kirurgisella tarkkuudella. Tuntuu, että kyseessä on melkein kansantalouttamme horjuttava päätös.




Alkuviikon aikana palstatilaa lohkesi ainakin seuraaville ajatuksille:
  1. Hintojen laskun myötä paljastui, että hinnat ovat olleet takavuosina aivan liian korkeita. Kauppiaat ovat tehneet tiliä törkeän korkeilla katteilla.
  2. Kyseessä on pelkkä markkinointikikka. Hintoja laskettiin vain häviävän pienessä osassa tuotteita. Todellinen hyöty kuluttajalle on pieni.
  3. Hintoja laskettiin vain suurissa marketeissa. Alhaisempien hintojen houkuttelemina asiakkaat siirtyvät pienistä kaupoista suuriin kauppakeskuksiin. Tämä on pienten lähikauppojen loppu.
  4. Hintoja laskettiin pääosin epäterveellisten elintarvikkeiden osalta. Hintojen alennuksista ei ole mitään hyötyä, mikäli haluaa valmistaa vähänkin erikoisempaa tai terveellisempää ruokaa.
  5. Kaupan työntekijöiden asema huononee, koska hintojen lasku jäädyttää palkat. Toivotut investoinnit uusiin ja olemassaoleviin myymälöihin vähenevät, jolloin työpaikat eivät ainakaan lisäänny eikä myymäläverkosto kehity.
  6. Hintojen laskemisen takia valtio nostaa arvonlisäveroa. Todellisuudessa hinnat siis nousevat.
  7. S-ryhmä sohaisi ampiaispesää. Hintojen lasku johtaa hintasotaan, jossa häviävät kaikki osapuolet. Yhteiskuntamme kannalta toimijoiden välinen kauhun tasapaino on turvallisempi vaihtoehto kuin hintasota.
  8. Hintojen lasku romuttaa kestävän kehityksen, koska asiakasvirrat kaupan suuriin myymälöihin pakottavat meidät kohti vähemmän ekologisia liikenneratkaisuja.
En ole vähittäiskaupan asiantuntija, joten en osaa arvioida lukemieni ajatusten todenperäisyyttä. Aiheesta virinneen keskustelun ydin on kuitenkin minullekin hyvin tuttu. Siitä voi nimittäin lukea suomalaisen yhteiskunnan harmaaseen peruskallioon ankkuroidut ikiaikaiset johtamisen perusperiaatteet. Niiden ohjaava vaikutus on läsnä kaikessa päätöksenteossamme.

Sääntö numero yksi: älä muuta mitään

Mitä jos S-ryhmä olisi ilmoittanut nostavansa muutaman sadan tuotteen hintoja? Entä jos hintoja olisi muutettu pienissä lähikaupoissa eikä Prismoissa? Uskon, että kohu olisi ollut ihan yhtä suuri. Ensijärkytyksen jälkeen kansakunnassamme olisi alkanut semiakateeminen todistelu kaupan tilanteesta, puolesta ja vastaan.

Johtamisen kannalta koko asiassa ei ole olennaista hintojen nostaminen eikä laskeminen vaan ylipäätänsä päätös, joka saa aikaan muutoksen. Keskustelusta voi nähdä, että yhteiskunnan mielenrauhan kannalta parasta on olla päättämättä mitään. Jos on pakko tehdä päätös, niin päätettäköön olla muuttamatta mitään.

Sääntö numero kaksi: älä tee päätöksiä, jollet tiedä kaikkea

Jos joudut rikkomaan sääntöä yksi, huolehdi, että ymmärrät mitä olet päättämässä. Jokaisen päätöksen epäsuorat kerrannaisvaikutukset on ymmärrettävä kuin kaaosteoriaa tarkasteleva huippumatemaatikko, jottei päätöksemme osoittaudu kansakuntamme edessä virheelliseksi.

Olennaista esimerkiksi vähittäiskaupan parin sadan tuotteen hintojen muutoksessa ei ole näiden alan yritysten liiketoiminta vaan mitä ilmeisimmin päätöksen vaikutukset lastemme hyvinvointiin heidän loppuelämänsä ajan. Ihmettelemme mielipideosastoilla, miten ketjujen johtajat voivat tehdä tällaisia päätöksiä ilman, että niiden vaikutukset tutkitaan kolmen riippumattoman tutkimuslaitoksen toimesta? Johtajat tuomitaan, jos päätöksestä seuraa jotakin odottamatonta.

Tehdään päätöksiä

Arvostan todella suuresti S-ryhmän viikonlopun ilmoitusta ja myös muiden vähittäiskaupan ketjujen toimia samassa yhteydessä. Ei hintojen muutos vaan se, että yritykset tekivät päätöksiä. Arvostan myös sitä, että päätöksestä kerrottiin isosti julkisuuteen, vaikkei kyseessä ollutkaan mikään maailmaa mullistava uutinen. Ymmärtääkseni vähittäiskauppa on monen muun alan tapaan murroksessa kulutustottumusten ja liiketoimintalogiikan digitalisoituessa. Liiketoiminta on tilanteessa, jossa tärkeintä on tehdä päätöksiä ja pitää niistä avoimesti mahdollisimman suurta ääntä.

Vähittäiskaupan suuret toimijat lienevät aitiopaikalla myös erilaisten Suomi nousuun! -teemojen kannalta. Valitettavasti Suomi ei nouse, jos alistumme johtamaan sitä ja yrityksiämme Jukolan korpimetsistä kumpuavien nyrkkisääntöjen mukaisesti. Päin vastoin. Jokaisen johtajan on noustava kapinaan tekemällä päätöksiä. Joka ikisen päätöksen on muutettava jotain asiaa ja näistä muutoksista on oltava täysin avoimia. Yhtään päätöstä ei saa jättää tekemättä siksi, ettemme vielä tiedä kaikkia sen vaikutuksia. Niitä ei koskaan ole tiedetty eikä tulla tietämään.

Suomi ja sen yritykset eivät nouse eivätkä kasva tyhjänpäiväisen jälkipelin voimin. Etenkään sellaisen, joka ei ole innostavaa ja toimintaa kiihdyttävää sparrausta, vaan joka pyrkii osoittamaan päätökset vääriksi edellä esitettyjen nyrkkisääntöjen voimin. Jälkipelin sijaan nousuun ja kasvuun johtavat päätökset luodaan jatkuvalla avoimuudella, intoa puhkuvalla jakamisen ja uteliaisuuden kulttuurilla. Johtajien tehtäväksi jää avoimuuden synnyttäminen ja sen innostaminen, mutta vielä tärkeämpänä rohkea päätöksenteko etenkin silloin, kun epävarmuus verhoaa tulevaisuutta keskustelun ollessa vielä kesken.

Ja joskus päätösten ja muutosten pitää olla yllätyksellisiä. Odottamaton päätös saattaa saada aikaan tarvittavan murtuman yhteiskunnan tai liike-elämän jämähtäneisyyden patoon. Käynnistää tarvittavan pöhinän ollen keskustelunavaus seuraavia isompia päätöksiä varten. Siinä hintasota toivoakseni tulee onnistumaan.