9.12.2014

Vain veteen piirretty viiva suojelee mikromanagerilta

Pari viikkoa sitten haastoin Twitterissä tuomaan esille johtamiseen ja johtajuuteen liittyviä tabuja, jotka pitäisi nostaa lopultakin keskusteluun. Valmistauduin henkisesti kirjoittamaan vaikka kuinka raadollisista asioista. Vastauksia tuli koko joukko, mutta varsinaisesti yksikään niistä ei haastanut menemään pimeiden voimien puolelle, jos sellaisia nyt johtajan työhön edes liittyy. Kaikki vastaukset olivat avoimia ja kolahtivat henkilökohtaisella tasolla, suurkiitos siitä teille jokaiselle vastanneelle.

Tartun vastauksista ensimmäiseen ja viimeiseen, koska ne yhdessä luovat kiintoisan yhdistelmän.

Nurkkahuoneen mahonkipöydän takana

Ensimmäisenä vastaamaan ehätti Milla Havanka, joka toi esille ns. norsunluutorniongelman. Johtamisessa ja johtajuudessa ei kenties lausuta ääneen sitä tosiasiaa, etteivät johtajat aina tiedä mitä heidän johtamansa ihmiset oikeasti tekevät. Johtajat eivät tunne rivityöntekijän arkea.


(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Omaa johtajan työtäni taaksepäin katsoessa minusta tuntuu, että tämä on usein valitettavan totta. Ainakin isossa organisaatiossa on varsin helppo ajautua ympäristöön, jossa johdon ajatukset arjessa kohdistuvat itse johtamiseen ja johdossa työskentelyyn. Johtajan työtähän se johtaminen on, kyllä, mutta sitä ei pitäisi tehdä johdon oman ekosysteemin elättämisen takia. Sen sijaan tähtäimessä pitää olla johdettava systeemi, kulttuuri, ihmiset, työ ja kaiken merkitys.

Helppoa? Ei muuten ole. Lähes kaikki esimies- ja johtajan työlle asetetut odotukset repivät johtajaa etäämmälle noista edellä mainituista, kohti johdon puhtoista eristysselliä. Yksistään aika on sellainen tekijä, että johtajan on jätettävä monissa yrityksissä sitä "Johtamista" tekemättä, jotta ehtii käydä nurkkahuoneen ulkopuolellakin. Se vaatii monen itseään elättävän johtamisrutiinin tekemättä jättämistä. Arjen valintoja. Sitä, että johtaja käyttää aikaansa ja energiaansa sellaiseen olemiseen, jota johdon edustajalta ei edes odoteta. Saati sitten toivota.

Pidemmän päälle on varmaankin vaikea salata sitä, ettei tiedä, mitä rivityöntekijän arjessa tapahtuu. Johtajana ymmärryksen saavuttamisen eteen pitää tehdä koko ajan aktiivisesti töitä. Ehkäpä vaikka näin:

1) Lopeta useimmat "sisäiset briiffit" ennen tärkeitä tapaamisiasi ja karsi tuntuvasti raportointivaatimuksiasi. On mukavaa ja tärkeän tuntuista pyytää jämptisti tilanneraportti ennen palavereja. On kivaa, kun ihmiset kiikuttavat pöydällesi informaatiota. Pidemmän päälle briiffauskulttuuri rasittaa organisaatiota. Ja kun sinua ei kukaan briiffaa, vastuu asioiden selville ottamisesta on itselläsi.

2) Heittäydy sitten tilanteisiin, joissa sinulle todennäköisesti esitetään se pulssin seisauttava yllätyskysymys juuri siitä projektista, josta et tiedä juuri mitään. Se, miten vastaat perustuen tietämykseesi työstä, systeemeistä, kulttuurista ja ihmisistä kertoo itsellesi paljon. Norsunluutorniin ei kannata palata, jos jäit kammiovärinässäsi vain löysäilemään kiristävää kravattiasi.

3) Vähennä kontrollia ja valvontaa, kun menee huonosti. Kontrolli ja valvonta on aina etäännyttävä asia. Ja tiukkoina aikoina porukkasi kaipaa kaikkea muuta kuin valvontaa. He kaipaavat sinua. Kontrollisysteemin ylläpitäminen vaatii aikaa ja energiaa itseltäsi ja koko organisaatiolta, eikä yleensä edistä laskutettavan työn tekemistä. Papereista ei oikeasti näe, mitä yrityksesi ihmisten arjessa tapahtuu. Vaikka siltä tuntuisikin.

4) Lisää keskustelevaa viestintää kaikissa kanavissasi. Tiedottavan viestinnän sijaan ole läsnä siellä missä keskustelu käydään. Älä valitse foorumiasi sen perusteella, mitä siellä keskustellaan vaan mene sinne, missä keskustelu on vilkkainta. Tai käynnistä keskusteluja siellä, missä niitä ei lainkaan käydä. Enkä tarkoita vain sosiaalista mediaa vaan ihan klassista fyysistäkin läsnäoloa. Olen entistä enemmän sitä mieltä, että johtajan tärkeimpiä tehtävä on olla läsnä, kaikissa kanavissa. Näkemässä ja kuulemassa.

Edellisessä postauksessani kirjoitin uteliaisuudesta ja sen merkityksestä johtamisessa ja johtajuudessa. Ehkä avain norsunluutornioireyhtymän ratkaisemiseen löytyykin juuri siitä? Tosiasia on, että johtajan ammatin harjoittaminen on sisällöltään erilaista työtä kuin vaikkapa asiantuntijan päivittäinen työsarka. Jotta ymmärrys puolin ja toisin lisääntyy, tarvitaan avointa jakamista ja uteliaisuutta. Aitoa intohimoa ottaa selville ja kiinnostua ihmisten tekosista sen sijaan, että keskittyy omalta osaltaan pyörittämään johtamiskulttuurin suurta oravanpyörää.

Mikromanageeraus - arjen johtamisen pimeä puoli?

Minna Liminka herätteli vastauksellaan minua tarttumaan mikromanageeraukseen. Se on kieltämättä myyttinen asia, koska siihen turhautumista kuulee niin kovin usein, mutta harva tunnustaa sitä johtamisessaan harjoittavan. Niinpä minullekin aihe tuntui aluksi kaukaiselta ja vieraalta, koska en ole koskaan kokenut intohimoa sellaista johtamista kohtaan. Vai olenko sittenkin? Väitinhän edellisessä kirjoituksessani olevani utelias. Olen myös usein kertonut, miten paljon kaipaan läheltä johtamista, iholla olemista. Ja yllä paasaan, kuinka rivityöntekijän arki on hyvä ymmärtää.

(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Mitä mikromanageeraus edes itse asiassa on?

Ainakaan se ei ole mikään johtamisen yksiulotteinen metodi. Silloin sen sormella osoittaminen olisi helppoa. Mikromanageeraus on tapahtumana ja tekona enemmänkin eräs johtamisen palvelunäkökulmaan liittyvä painostava ja turhauttava johdettavan ihmisen kokemus. Johdettava kokee, että johtaja hengittää niskaan ja saa aikaan tunteen siitä, että johdettavan jokaista tekoa seurataan, ohjataan tai pahimmillaan syyllistetään. Kokemus, joka ärsyttää ja turhauttaa johdettavaa siksi, ettei häneen luoteta. Jurppii, että asioihin sekaantuu joku, jonka olemus viestii paremmasta osaamisesta ja halusta esitellä osaamistaan.

Tällaisen kokemuksen synnyttäminen on tietenkin tilanteesta ja ihmisistä riippuvainen. Joillakin aloilla ollaan tekemisissä turvallisuuden tai muiden sellaisten asioiden kanssa, että toistava ja valvova johtaminen on aivan välttämätöntä. Tällaisessa ympäristössä mikromanageeraus taatusti on muuta kuin vain johtajan epämukavan yksityiskohtaista johtamistekniikkaa. Mikromanageerauskokemuksen voi yhtä lailla synnyttää tuhansien kilometrien takaa Excelin avulla kuin istumalla käsi olalla ohjaamassa työsuoritusta.




Koska kyse on asenteen valinnasta, taiteilee johtajakin mikromanageerauksen kanssa veteen piirretyn viivan kanssa. Alussa mainittuja läsnäoloa, paloa jakaa ja uteliasta asioiden selvittämistä arvostetaan, mutta ne ovat samalla mitä otollisin kasvualusta mikromanageeraukselle. Siihen arjen tekemisen keskelle itse tai avatarinsa avulla inkarnoituva johtaja herättää yleensä (toivottavasti) jossain määrin huomiota. Ensimmäisten sekuntien aikana tehty tulkinta johtajasta ratkaisee, koetaanko hänen tulleen ohjaamaan vai oppimaan.

Mikromanageerausta on kaikkialla ja samalla ei missään. Riippuu keneltä kysyy. Toisen kokemus mikromanageeraamisesta voi olla toiselle täsmällistä suunnan näyttämistä. Yhdessä tilanteessa neuvomalla voi saada kahvit naamalleen, mutta toisessa tilanteessa suoraviivainen neuvo on juuri se, mitä huonosti nukutun yön jälkeen toinen tarvitsee. Tanssitaan todellakin nuoralla, jossa tasapainokeppinä on vain johtajan oma tunneäly.

Rokote mikromanagereja vastaan?

Aika ajoin johtamisesta puhuttaessa nousee esille hissi- tai helikopterijohtaminen. Kyvykkyys vaihtaa johtamisnäkökulmaa ja abstraktiotasoa strategisten laajojen kokonaisuuksien ja yksityiskohtien välillä tarpeen mukaan. Minusta on liian suoraviivaista kutsua tätä kyvykkyydeksi tai johtamistaidoksi, koska hissillä ylös alas seilaaminen ei vielä takaa strategista ajattelutapaa ylemmissä abstraktiokerroksissa eikä se estä johtajaa tekemästä tuhoja vieraillessaan kellarikerroksessa yksityiskohtien parissa.

Mikromanageerauksen aiheuttamaa pahaa oloa ei poista johtajien kyvykkyys nousta välillä hissillä yläkertaan pohtimaan strategiaa.

Olen varmaan aiheuttanut harmaita hiuksia vuosien varrella jättämällä taakseni mikromanagerille tyypillisiä inhottavia kokemuksia muissa ihmisissä. Tunnustan myös tavoitelleeni sitä aika ajoin ja hetkellisesti myös tahallani vaikkapa näin:

1) Herätys nykytilanteeseen. Tietoisena tehokeinona olen istuttanut tiimejäni spreadsheetien äärelle tuntikausiksi. Liikennevaloja, tunnuslukuja, action pointeja rivi kaupalla. Sitä kuuluisaa faktaa ja seurantaa, jotta totuudelta ei voi ummistaa silmiään.

2) Voimankäytön osoitus toisen yksikön ilmatilassa. Olen vaihtanut työpisteeni omin päin kuralla olleen projektin projektipäällikön ja asiantuntijoiden keskelle. En niinkään valvoakseni, että asiat sujuu vaan osoittaakseni, että kaikki oman firman päätökset projektin suhteen voidaan tehdä tässä ja nyt.

3) Kulttuurin muuttaminen jankkaamalla. Olen käyttänyt johtamismallia, jossa on käyty läpi samoja yksityiskohtia viikosta toiseen tietyn ajan, kunnes uusi ajattelumalli (huom ei työtapa) on juurtunut organisaatioon. Todella tylsää, mutta tietyssä tilanteessa toimivaa.

4) Mielenosoitus byrokratiaa kohtaan. Myönnän pari kertaa johtaneeni tekaistun yksityiskohtaisesti vain kapinoidakseni typeriltä tuntuneita raportointi- ja kontrollikäytäntöjä vastaan. Erään jo kaukaisen yhteistyökumppanin suosikkityökalu "Detailed Corrective Action Plan" saa minut edelleen voimaan pahoin.

Tämän kaiken olen tehnyt pilke silmäkulmassa, mutta en voi varmuudella tietenkään sanoa, ylitinkö veteen piirretyn viivan

Mikromanageeraava asenne on loppujen lopuksi johtajan oma päätös. Keskeisintä ei ole "minä en mikromanageeraa" julistus vaan sisäinen oivallus ja luja henkilökohtainen lupaus siitä, että johtaminen on palveluammatti. Kun johtaja tulee lähelle palvellakseen johdettavaa, on veteen piirretyn viivan myötäily paljon helpompaa ja pidemmän päälle jopa tarpeetonta. Ihollekin tuleva johtaja on helppo kohdata, jos hänen tarkoituksenaan on palvella (ja oppia). Johtaja sulautuu palvellessaan osaksi yrityksen arkea - oli kysymys yksityiskohdista tai strategisista linjauksista.

Ja kuten mitä tahansa palvelua, myös johtamista voi parantaa rehellisen palautteen avulla. 

***

P.S. Laittakaa ihmeessä kommenttikenttään lisää näitä johtamisen ja johtajuuden tabuja, niin katsotaan, josko uskallan niistä kirjoittaa ;-)