31.10.2014

Oletko utelias johtaja?

"Mulla on kuule semmoinen periaate, että mä en haluu kuulla ongelmia. Mä haluun kuulla sulta pelkästään ratkaisuja. Jollei sulla ole ratkaisua, niin sä oot siinä vaan tuhlaamassa meidän molempien aikaa."

Tuomaripeliä

Olen kuullut yllä olevan periaatteen usein. Myös omasta suustani. Aikanaan pidin sitä rohkean ja eteenpäin menevän johtajan merkkinä, mutta vuosien varrella olen kääntänyt kelkkani. Mielestäni tällainen ajatusmalli ei osoita hyvää johtajuutta.

Usein työn ilon lähde pulppuaa juuri ongelman keskipisteestä. Tuon ilon voi toki tuntea ihminen yksinäänkin, mutta yleensä ilo on moninkertainen kun ongelmaa ihmetellään yhdessä. En ymmärrä, miksi johtajan pitäisi jättäytyä ihmettelyn ulkopuolelle. Ongelman hipelöinti yhdessä johdettavien kanssa on mielestäni johtajankin työn ilon kannalta tärkeää. Aina se ei ole järkevää, mutta tuota vilpitöntä iloa voi tuntea ja synnyttää myös etäämmältä suuntaamalla huomionsa tulosten sijasta ongelmien työstämiseen.


Johtaja joka eristää itsensä ongelmista ja keskittyy vain hyväksymään/hylkäämään ratkaisuehdotuksia on pelkkä tuomari.

Ratkaisujen penääminen on johtajalle oiva keino väistää vastuuta. Isolla tuomarin nuijalla jämäkästi paukuttaen pystyy synnyttämään ilmassa riippuvan pelon, jonka seurauksena vain parhaat ja viimeistellyimmät ratkaisuehdotukset uskalletaan kiikuttaa johtajan mahonkipöydälle. Aikaa myöten ehkei niitäkään, jolloin johtaja voi vetää johtopäätöksen, ettei ilman ratkaisuehdotuksia ole mitään ongelmiakaan.

Mitä monimutkaisemmat ongelmat ovat käsillä, sitä vaikeampaa niistä on rakentaa ulkopuoliselle toteuttamiskelpoiselta kuulostavia selkeitä ratkaisuehdotuksia. Niitä vaatimalla johtaja varmistaa, että isoimmista epäkohdista ollaan kauniisti hiljaa.

Mielestäni ongelma itsessään on yksi suurimmista lahjoista, mitä organisaatio voi johtajalleen antaa. Merkityksellisin vastalahja johtajalta on puolestaan se, että hän kiittää ongelmasta, vastaanottaa sen riemulla ja iloitsee kutsuessaan ihmisiä ongelman äärelle. Mitä vaikeampi ongelmavyyhti, sitä suuremmalla palolla sen keskellä on piehtaroitava.

Luovuus ja innovaatio eivät liity ratkaisuihin ja tuloksiin. Ne liittyvät siihen, millaisella tekemisellä ja asenteella tulokset on löydetty. Luovuus kukoistaa silloin, kun ihmisiä kutsutaan, yllytetään ja johdetaan riemuitsemaan ongelmasta, sen käsittelystä ja työstämisestä. Opimme koskettelemalla ongelmaa monesta eri suunnasta. Samalla eteen voi avautua aivan uudenlaisia polkuja verrattuna siihen, että luodaan vain mallikelpoista ratkaisuehdotusta tuomarijohtajaa varten. Lopulta saatetaan huomata, ettei lopputulos ollutkaan niin tärkeä kuin sinne johtanut tie. Ehkei ratkaisua edes tarvita?

Tekoälyjohtaja

Johtaja voi myös olla ongelmanratkaisunarkkari, jonka elämäntehtävä ja velvollisuus on tietää itse henkilökohtaisesti ratkaisu jokaiseen esitettyyn ongelmaan. Riippuvuus ei  liity ongelmiin sinänsä, vaan siihen vauhtiin, millä johtaja oikeita vastauksia latelee. 

Tällaiselle johtajalle ongelman ihmettely on myrkkyä. Olisi häpeällistä sortua moiseen heikkouteen. Ongelmat vetävät pian perässään muita ihmisiä, jotka haluavat osallistua ongelman käsittelyyn. Johtajan pöydälle liian pitkäksi aikaa jumittanut ongelma kuhiseekin kohta vaihtoehtoisia ratkaisumalleja. Tällöin johtajan liukuhihna alkaa tökkiä ja hänen suuresti arvostamansa ongelmien läpimenoaika vaarantuu.

Aika, jolloin johtaja pystyi ratkaisemaan ongelmia verkostoaan tehokkaammin, on kaukana takanapäin. Tällainen tilanne on todellisuutta vasta, kun tekoäly ja tietomassat ovat kehittyneet riittävälle tasolle ja johtajan paikalla pönöttää robotti. (Ja silloinkin IoT jyrää yksinään sooloilevan robottijohtajaparan...)

Aliarvostettu uteliaisuus

Iso syy ongelmista eristäytymiseen tai niiden pakonomaiseen pikaiseen käsittelyyn on mielestäni meidän johtajien uteliaisuuden puute.


Jokaisen johtajan pitää olla luonnostaan utelias. Sen ominaisuuden merkityksestä hyvälle johtajuudelle ei kuitenkaan puhuta kovinkaan usein. Minullekin termit utelias ja uteliaisuus ovat olleet hieman liian "söpöjä" sanoja ja olen liittänyt ne mielikuviin nuuskivista koiranpennuista ja leikkivistä lapsista. Negatiivisestikin olen asiaan suhtautunut ja katsonut alta kulmieni sälekaihtimien raoista tirkisteleviä Liian Uteliaita Ihmisiä.

Uteliaan johtajan lähellä on silti mukava olla. Sitä piirrettä on itse asiassa vaikea havaita, koska luontainen uteliaisuus näyttäytyy monin eri tavoin. Oikein annosteltuna sitä ei edes huomaa. Olennaista kun asiassa ei ole se, huomaavatko ja kokevatko muut ihmiset johtajan olevan utelias. Uteliaisuus ei myöskään ole missään nimessä vain ekstrovertin persoonallisuuden piirre. Utelias voi olla myös hiljaisesti. Utelias mieli ei tarkoita kohtaamisissa tauotonta tenttaamista vaan uteliaisuus voi saada johtajan kuuntelemaan hiljaa ja aistimaan koko kehollaan, mitä toinen tuntee.

Uteliaan johtajan lähellä on turvallista kertoa ongelmista. Hänen utelias mielensä ei anna jättää toista yksin ongelmansa kanssa eikä toisaalta halua ottaa toiselta pois oivaltamisen iloa kertomalla pikaisesti virallisia totuuksia.

Uteliaisuus on omaan personallisuuteen upotettua sydänjuurilta lähtevää paloa ymmärtää muita ihmisiä ja ympäröivää maailmaa. Intohimoa nähdä sitä, mikä jää piiloon ja kuulla se, mikä jää sanomatta. Tahtoa kysyä jatkuvasti "entä jos".

Maailmasta on tullut niin monisäikeinen vaihtoehtojen seitti, että ilman uteliaisuutta katsottuna se on ääretön ongelmien suo täynnä tehokkuuden esteitä. Utelias johtaja näkee sen toisin. Hänelle maailma näyttäytyy verkostona, jossa ongelmat eivät ratkea määritellyissä solmukohdissa (minä itse, yksilöt, viranomaiset, firmat...) vaan ennalta arvaamattomien ja moninaisten linkkien (kohtaamiset, vuorovaikutus, ihmissuhteet) muodostuessa verkostoon.

Uteliaisuus on verkoston kantava voima

Verkostossa johtajuutta ei kanna eteenpäin eristäytyminen, tuomarointi tai oma ratkaisutehokkuus. Avoimuudella pääsee jo pitkälle, mutta pelkkä jakaminenkaan ei vielä riitä. Johtajan on paitsi jaettava rohkeasti myös etsittävä uteliaasti. Pysähdyttävä ihmettelemään kiinnostavia ihmisiä, teemoja sekä vaihtoehtoja. Luotava kohtaamisia ja tilaa niissä syntyville ajatuksille.



Verkostossa johtajan ei oikeastaan tarvitse keskittyä enää asioiden toimeenpanoon, jolloin myös perinteinen johtamisen oikea suora, toimeenpanokyky (execution capability) sellaisena kuin me olemme sen oppineet, alkaa olla museotavaraa. Ongelmanratkaisu- ja toimeenpanokyky maailmassa on siirtynyt määrätietoisesti kehitettävistä yksilöiden taidoista (jopa odotamattomiin) kohtaamisiin ja ihmissuhteisiin. Sellaisten etsiminen ja synnyttäminen vaatii johtajilta aiemmin piiloon jääneitä ominaisuuksia: rohkeutta jakaa ja uteliaisuutta etsiä. Olla kiinnostava ja kiinnostua.

Ehkä nämä ovatkin tulevaisuuden huippujohtajien ominaisuuksia. Olemme usein uusia johtajia kasvattaessamme metsästäneet organisaatioistamme rivakkaotteisia "eksekjuuttaajia". Kenties tulevaisuuden johtajapotentiaalin löytämiseksi johtolankoja pitääkin alkaa etsiä CV:n muilta riveiltä. Mikäli sieltä löytyy viitteitä uteliaisuudesta, on käsiesi ulottuvilla mahdollisesti tulevaisuuden johtaja, joka pyyhkii pöytää kaikilla yritykseen juurtuneilla uskomuksilla.

***

Olenko itse utelias johtaja? Mielestäni kyllä, mutta uteliaisuuden liekin voimakkuus on vaihdellut. Huomaan, että liiallinen turvallisuus ja tuttu ympäristö hiljentävät uteliaisuuden ääntäni ja houkuttelevat hyväksymään asiat sellaisina kuin ne ovat. Kohtaamaan vain ihmisiä, jotka jo tunnen. Tekemään asioita, jotka osaan. Selitykseni tälle oli se, että halusin antaa ihmisille vapauden ja työrauhan, enkä halunnut tulla iholle. Että olemassa oleva verkostoni oli jo riittävä. Että olen riittävän hyvä siinä, mitä teen. No niinpä niin... Kyllä kysymyksessä on ollut ennemminkin uteliaisuuden (väliaikainen) puute. Onneksi liekki palaa taas. Tavoitteeni on olla utelias johtajuuden Myytinmurtaja :)

3.10.2014

Johtajana sosiaalisessa mediassa

Tämä blogipostaus liittyy Suomen Rehtorit ry:n Pro Rexi 2014 -tapahtumassa 3.10.2014 pitämääni puheenvuoroon. Esitysmateriaalini koostui pelkistä kuvista, joten päätin jakaa puheenvuoroni sisällön Slidesharen sijasta blogissani.

Takahuoneesta näyteikkunaan

Sosiaalinen media on tullut osaksi johtamistamme, tahdoimme sitä tai emme. Muutamia vuosia tulemme vielä elämään tilanteessa, jossa vanhempien sukupolvien johtajat siirtyvät pakon edessä sosiaaliseen mediaan, koska heidän organisaatioissaan sosiaalisen median käyttö kasvaa nuorempien työntekijäsukupolvien myötä. Samalla myös johtajakaarti hiljalleen vaihtuu. Viiden vuoden päästä emme edes enää muista, kuinka vuonna 2014 hämmästelimme sitä, miten harvat johtajat ovat somessa.

Some on johtajuuden kannalta jännittävä juttu. Johtajuus (leadership) on ainakin minun mielestäni tapa elää siten, että muut ihmiset seuraavat sitä, mitä suurella palolla teet ja josta suurin tuntein viestit. Johtajuus siis määritellään yksinomaan seuraamisen kautta.

Koko sosiaalinen media perustuu tähän samaan. Verkostoitumiseen vapaaehtoisen seuraamisen kautta. Hakeudumme niiden sisältöjen ja merkitysten äärelle, jotka tuntuvat oman elämämme ja unelmiemme kannalta olennaisilta. Haluamme olla tekemisissä meille merkityksellisten ihmisten kanssa. On syntynyt globaali johtajuuden ja seuraamisen vuorovaikutuksen seitti. Tuo mystinen leadership, se "johtajan pehmeä puoli", onkin yhtäkkiä saanut konkreettisen ja täysin läpinäkyvän muodon.

Yritysten johtamisen ja johtajuutemme kannalta askel sosiaaliseen mediaan on kuin näyteikkunan sahaaminen kivijalkamyymälän umpinaiseen seinään. Vuosikymmeniä yritysten johtaminen ja erityisesti johtajien henkilökohtainen johtajuus on pidetty visusti piilossa takahuoneessa. Ulkopuolisilta, mutta usein myös yrityksen omilta ihmisiltä. Johtaminen ja johtajuus on ollut salaista tietotaitoa, jota pitää suojella. Tai tietotaidon puutetta, joka on syytä pitää visusti piilossa.

Kun johtaja astuu sosiaaliseen mediaan on kyse itsensä ja viestinsä asettamisesta näyteikkunaan. Kaikkien tarkasteltavaksi, arvioitavaksi, hiplattavaksi, kokeiltavaksi. Jos takahuoneen hämärässä asiat ovat kunnossa, niin koko hommassa ei pitäisi olla mitään kummallista. Eihän? Jos johtajat haluavat yrityksensä tuotteet ja palvelutkin näytille ja arvioitaviksi, niin miten vaikeaa on tehdä samoin johtamiselle ja johtajuudelle?

Miksi oi miksi?

Astuin itse sosiaalisen median pariin asteittain. Kaikki alkoi harmittomasti Linkedinistä, mutta asennemuutos tapahtui vasta noin 5 vuotta sitten astuttuani Twitteriin. Läpinäkyvyys ihastutti ja pelotti. Enää ei pelota, mutta ihastus jäi. 2013 lopussa otin uuden hypyn epämukavuusalueelle ja perustin tämän blogin. Instagramia vasta opettelen. Matkan varrella kyydistä ovat jääneet ainakin Facebook ja Foursquare.

Johtajana siirryin sosiaaliseen mediaan ympäristössä, jossa se ei tuolloin ollut kovin tavallista. Olin yksi niistä, joilla oli tai ei ollut sitä salaista johtamisen tietotaitoa. Palo jakaa ja kuunnella ajatuksia sen tiimoilta oli liian suuri, jotta olisin voinut pysytellä takahuoneessa. Tässä joitain näkökulmia siihen, miksi hyppäsin johtajana someen:

1) Läsnäolon tarve. Johtajana yksi suurimpia murheitani on aina ollut se, että ei ehdi olla läsnä kaikkialla. Hajautettu tuotantomalli ja kansainvälinen liiketoiminta tekivät siitä vuosien mittaan mahdotonta. Halusin avata uuden "läsnäolokanavan".

2) Heikot signaalit. Ilman läsnäoloa on vaikea havaita ns. heikkoja signaaleja. Niitä intuitiivisiä säröjä tai kipinöitä, joista ennen vanhaan toimistolla pystyi päättelemään paljon. Porukan ollessa liikkessä ja hajallaan, piti löytää uusi tapa olla "kuulolla".

3) Läpinäkyvyys. Minua on aina ottanut pattiin se, ettei johtajien virheitä jaeta, mutta silti oletuksia niistä ruoditaan kahvihuoneissa. Johtamiseen on aina liittynyt yli-ihmisyyden myytti, jota kuitenkin jokainen jermu asevelihengessä nakertaa. Halusin eroon tällaisesta vastakkainasettelusta. Nostetaan kissa pöydälle ja puhutaan virheistä avoimesti.

4) Uskomukset. Minä niin mieleni aina pahoitin, jos julkinen mielikuva suuryrityksestä esti johtamieni ihmisten intohimon ryöppyämisen vapaasti. Eihän nyt isossa pörssiyrityksessä voi olla intohimosta palavia ihmisiä. Suuryrityksethän ovat täällä vain tunaroimassa isoja järjestelmähankkeita. Halusin kertoa, millaista palavaa rakkautta lajiin isoista yrityksistä oikeasti löytyy.

5) Masa. Samaten pahaa aina teki se, että persoonallisuuteni määriteltiin pörssiuskottavan johtajan speksien pohjalta. En voinut olla aito, koska työnantajani oli pörssiyritys. Halusin kertoa kaikille, että minä se vaan täällä olen, minullakin on elämä...

6) Mielipidejohtajuus. Tästä on jauhettu markkinoinnin kanssa niin kauan kuin muistan. Johtajan pitää näyttää ja viestiä thought leadershippiä! Samaa mieltä, ja nythän meillä on siihen ilmainen ja helppo kanava, some. Johtajan työ on viestimistä, jota kautta syntyy arvoa koko verkostoon, asiakkaille, henkilöstölle, kumppaneille, sijoittajille... Miksi jättää viestimättä kaikkein helpoimmassa kanavassa?

7) Accountability. Vaikea suomentaa, mutta hain tällä vipuvartta itseni johtamiseen tekemällä lupauksistani julkisia. Ettei voi enää pakittaa, kun on koko maailmalle luvannut pudottaa painoa tai julkaista uuden palvelun.




Mitä sitten tapahtui?

Ensimmäinen tietoinen havainto somettamisesta oli se, että oppimiskäyrä lähti uuteen ja jyrkkään nousuun. Sosiaaliseen mediaan hyppääminen on suurin yksittäinen ammatillista kehittymistäni edistänyt teko. Verkoston voima ihmisen kasvulle on valtava. Määrä, näkökulmien rikkaus, julkaisutiheys, vuorovaikutteisuus sekä sosiaalinen osuvuus ovat aivan eri luokkaa kuin perinteisissä oppimisympäristöissä.

Verkoston laajuus on myös häkellyttävä. En ole mikään Some Awards -ehdokas, mutta minulla on silti kunnia nauttia tuhansien ihmisten verkostosta joka päivä. Antaa ja saada tuollaiselta määrältä ihmisiä on fantastista. Sanotaan, että johtaminen on yksinäistä tai että johtaja on aina yksin. Höpön löpön sanon minä! Se on ihan oma päätös.

Some on paljastanut minulle myös suuren joukon ihmisiä, joiden johtajuus ei tule perinteisissä organisaatioissa koskaan päivänvaloon. Yrityksissämme ja yhteiskunnassamme on huima määrä piilevää johtajuutta, joka persoonallisuuden, aseman tai muiden näennäisrajoitteiden takia ei ole johtajien tutkalla. Silti seuraajia heillä on paljon ja heitä kuunnellaan, syystäkin. Somessa osasta heistä on tullut minullekin isoja roolimalleja johtajuuden osalta.

Heikkojen signaalien havaitseminen verkon kautta on myös johtanut siihen, että some toimii eräänlaisena sosiaalisena tilannekuvana johtajalle. Varmasti joka yrityksestä löytyy erilaisia management dashboardeja, joiden avulla johtaja tekee päätöksiä. Joskus perustetaan oikein tilannekeskuksiakin. Some tuo tilannekuvaan inhimillisyyttä ja kontekstuaalista osuvuutta, sekä myös mukavia sattumia aivan toisella lailla kuin perinteiset BI-dashboardit. Some on johtajalle verraton pari tuntosarvia.

Johtajalle on myrkkyä joutua yes-miesten ympäröimäksi. Somessa on jotain viehättävää tähänkin: näkökulmien rikkaus. Vaikka nyttemmin somea on alettu moittia siitä, että se yksipuolistaa näkökulmia juuri someajan yes-mies -ongelman takia, niin ainakin omaan ajatteluuni se on avannut uusia säikeitä. Yhä useammin huomaan kysyväni itseltäni, entä jos...

Humoristisilta piirteiltäkään ei someen hypyn jälkeen voinut välttyä. Joskus takahuoneen hämärissä, suljettujen ovien takana, voi kuulla rehvakkaan muistutuksen siitä, että näitä juttuja ei sitten jaeta sosiaaliseen mediaan. Ja päälle röhönaurua, josta lievä hermoilu kuultaa läpi.

Miksi hermoilla? Liittyykö tähän riskejä?

Varmasti liittyy, niinkuin kaikkeen vuorovaikutukseen. Olen keskustellut aiheesta paljon johtajien kanssa. Seuraavassa usein keskusteluissa esille tulleita pelkoja:

1) Liikesalaisuuksien vuotaminen. Tämä on aina rikos, tapahtui se missä kanavassa tahansa. Vuotamista on tapahtunut aina, mutta toki potentiaalinen vahinko tapahtuu sosiaalisen median myötä laajemmalti ja nopeammin kuin perinteisissä kanavissa. Johtaja ei puhu liikesalaisuuksista. Ei millään foorumilla. Sen muistaminen on helppoa. Niinpä somea ei kannata sen takia vältellä.

2) Henkilökohtaisten asioiden paljastuminen. Luurankoja on meidän kaikkien kaapeissa. Epäonnistumisia. Heikkoja kohtia. Salaisuuksia. Rooliin sopimattomia kiinnostuksen kohteita. Vaikka aina puhutaan, että johtajan on tärkeää olla aito, on tämä pelko noussut esille suorasti tai epäsuorasti hyvin monessa keskustelussa. Johtajan kenties pahimpia pelkoja on paljastuminen, mikä tekee sosiaalisesta mediasta perinteisesti ajateltuna pelottavan.

3) #satuhäät ilmiö. Joukkojen raadollisuus on todellista myös somessa. Lukuisat "gatet" sen osoittavat. Hupaisan ja julman raja on häilyvä, minkä itse havaitsin lukiessani Satuhäät-ohjelman Twitter-virtaa. Tavalliset ihmiset pilkkaavat toisia tavallisia ihmisiä julkisesti. Mitä, jos johtaja hairahtuu mukaan tällaiseen joukkohysteriaan. Siinä on aidosti pelättävää.

4) Onko osaamiseni arvokasta? Palataan thought leadershippiin. Useimmille johtajille CV:n luetteleminen Linkedin-profiilissa on tuttua. Vaikuttava urapolku ja monipuolinen kokemus. Miksi sisältöjen ja mielipiteiden julkaiseminen silti pelottaa? Meihin on kasvatuksessamme istutettu aikanaan itsensä epäilemisen siemen: mitä, jos teoksestani löytyy virhe? Mitä jos sen virheen löytää joku työntekijöistämme? Kilpailija? Media?

5) Olenko kiinnostava? On mielenkiintoista huomata, kuinka ohuella henkisellä jäällä me johtajat kävelemme, kun asemavalta otetaan pois. Somessakin titteli ja asema kantaa parhaimmillaan etäällekin, muttei kovin kestävästi. On oltava merkityksellinen seurattava. Pelko siitä, ettei ole häilyy monen johtajan mielessä ja pahimmillaan estää hienon hypyn sosiaaliseen mediaan.





6) Ei ole aikaa. Tämä on yleisin kuulemani syy jättäytyä johtajana pois sosiaalisesta mediasta. Ja tottahan se varmasti onkin, kiireisen johtajan on luovuttava jostain, jotta sosiaaliselle medialle jää aikaa. Olen silti varma, että jokaisen johtajan kalenterissa on tekemistä, joka on vähemmän tärkeää kuin jakaminen ja verkostoituminen. Niistä luopuminen voi olla vaikeaa ja pahimmillaan tekemättä jättäminen rikkoo johtajalle asetettuja odotuksia. 


Koulun ja kodin someopit lapsillemme?

On aika luopua ajattelusta, jossa sosiaalinen media on tullut häiritsemään lapsiemme kasvua ja kasvatusta vanhaan hyvään malliin. Pikku Kakkonen alkaa, nyt ne ihmeen juutuubit hiiteen täältä. Tulepas katsomaan vanhoja valokuvia, laitapas se instakrami vähäksi aikaa syrjään. Oletkos kirjoittanut sen englanninkielen ainekirjoituksen? No et tietenkään, kun kaiken aikaa näpyttelet sitä sun Horses and Dogs -plogiasi!

Sosiaalinen media on kansalaistaito. Se on nyt lapsieni elämää siinä, missä Aku Ankan taskukirjat olivat minulle samassa iässä. Verkossa on vaaransa ja pimeä puolensa, mutta niin oli paukkupommien rakentelussa ja ilmakiväärileikeissämmekin. Harteillamme on suuri vastuu kasvattaa lapsemme elämään elämäänsä luonnollisesti ja arvojensa mukaisesti myös sosiaalisessa mediassa.

Toivon suuresti, ettemme lapsia kasvattaessamme sorru samaan hyssyttelyyn, kuin muun tärkeän valistuksen osalta tapahtui ainakin hämäläisessä koulumaailmassa 80-90-luvuilla. Viidennellä luokalla terveydenhoitaja livautti seiniä tuijotellen käteeni vihkon, jossa elämän perusasiat selitettiin graafisesti. Varsinainen yksityiskohtainen perehtyminen aiheeseen tapahtui tietenkin kaveripiirissä, sopivista lähteistä ammentaen.

Toivon, että sosiaalinen media ja verkon sisältö opitaan tänä päivänä eri tavalla. Verkon vaaroja ei vältellä hyssyttelemällä tai leimaamalla ne häiritseviksi ilmiöiksi. Oikea tie löytyy rohkaisevalla avoimuudella - aikuisten, ei isojen poikien toimesta.

Medialukutaidosta mediaksi

Kasvatuksessa huomaan itse korostavani liikaa medialukutaitoa. Siihenhän meitä myöhempinä oppi- ja opiskeluvuosina ohjattiin. Ole kriittinen, muista lähdekritiikki, varo plagiointia... Huomaan samalla, että varhaisessa kouluiässä nyt olevilla lapsilla on median kuluttamisen lisäksi myös hurja palo tuottaa itse muille sisältöä. 

Olemme tilanteessa, jossa meidän (siis meidän, jotka vielä epäilemme koko somea) on tuettava paitsi medialukutaitoa myös mediaksi kasvamista. Ole oma mediasi ja tee siitä elämys! Uskon jopa, että keskittymällä nuorukaisten oman median tukemiseen paranee sitä myötä myös medialukutaito kuin itsestään.

Kamalinta omina kouluvuosinani oli esiintyä tai edes tehdä jotain, joka asetettiin esille. Siinähän saattoi paljastua virhe. Jos lapsillamme on nyt palo julkaisemiseen, niin kasvatuksellisesti ainakin minun on heitettävä vanhat traumani syrjään ja opittava tukemaan lapsiani myös sisällöntuotannossa.

Globaali kahvilapöytä

Usein minulta on kysytty, että missä somettamisen rajat minulla menevät? Itse suhtaudun johtajana ja ihmisenä sosiaaliseen mediaan samalla tavoin, kuin mihin tahansa keskusteluun. Vertaan sitä esimerkiksi tilanteeseen, jossa keskustellaan kahvilan pöydässä seurueessa, jossa ei olla aiemmin tavattu. Mistä silloin voi puhua ja mistä ei? Entä jos pöydässä istuu lapseni? Kestääkö sanomani päivänvalon heidän edessään?

Resepti on ollut yksinkertainen muistaa ja olen mielestäni välttänyt pahimmat karikot. Aion vakaasti kasvattaa myös tulevia sukupolvia ja vetää muita johtajia mukaan tähän ihmeelliseen globaaliin kahvilapöytään.

Oppilaitosjohtamiseen ja someen liittyen suosittelen seuraavia (niistä löytyy mukava määrä viittauksia eteenpäin, muuhun aiheeseen liittyvään sisältöön):


Esa Kukkasniemi: Twitter rehtorin työvälineenä
Jukka Saksi: Johtaminen on viestintää: miten digitaalisuus muuttaa sitä?
Harto Pönkä: Sosiaalinen media oppilaitosjohtamisessa ja tiimityössä
Leena Liusvaara: Kun vaan rehtori on korvat auki
Miia Kosonen: Oppilaitosjohtajat ja sosiaalinen media
Esa Lehtinen: Organisaatiot, johtaminen ja työ digitalisaation murroksessa
Matti Vesala: Follow me you fool!