26.5.2014

Mua pelottaa

Johtaminen on pelottavaa. Tarkemmin sanottuna, johtajana sitä pelkää monia asioita päivittäin. Onko siis johtaminen ammattina niin vaikeaa tai vaarallista, että siinä työskentelyä pitäisi alkaa pelätä?

Voisihan sitä ajatella, että eri tahoilta minuun kohdistuneet odotukset olisivat olleet pelottavia. Ehkäpä vastuullani olleet rahamäärät olisivat voineet herättää kauhun sekaisia tunteita? Kenties mieltä olisi voinut vaivata pelko siitä, etten olisi saavuttanut tulostavoitteitani. Että liiketoimintani epäonnistuisi? Ehkä eniten olisin voinut pelätä vastuutani yksikköni ihmisistä? Vai kauhistuttaisiko se, että kenkää voi tulla milloin tahansa? Entä jos rikon lakia?

Not. Tällaiset asiat ja niissä epäonnistuminen ovat johtajan työn arjen ytimessä, eikä niistä juuri kauluspaidan kainalot kastu. Ne päivittäiset demonit johtajana ovat samanlaisia, kuin elämässä yleensäkin. Usein outoja, vailla oikeasti pelottavien asioiden todellisuuspohjaa.

Esiintymisen pelko

Yksi elämäni rasittavimpia ja voittoisimpia asioita on ollut pelkoni esiintymistä kohtaan. Kun lapsenomainen innostus kaikenlaista esillä oloa kohtaan murrosiässä hiipui, alkoi elämääni hallita esiintymisen pelko. Muistan, kuinka yläasteen ensimmäiset esitelmät ja yksinlaulukokeet saivat kehoni täysin sekaisin. Lukion englannintunnilla pidin 6-7 lauseen mittaisen presiksen, etsien katseellani luokkahuoneen roskista, johon voisin oksentaa. Opiskelijana seminaariesitelmät noudattivat samaa kaavaa. Meinasin höyrystyä ilmaan joutuessani ensi kertaa puhumaan kameralle.

Ei liene yllätys, että ensimmäiset vuodet projektipäällikkönä ja sittemmin johtajana vetivät aika ajoin vatsan löysälle. Palo johtaa oli suuri, mutta siitä haaveillessa taisi unohtua tuo pikkuseikka, että johtajan työssä pitäisi esiintyäkin. Usein. Aina.


En osaa sanoa, milloin pelko oikeastaan loppui enkä sitä, milloin aloin rakastaa esiintymistä. Jossain vaiheessa vain aloin tuntea esiintymisen energisoivan mieltäni ja kehoani. Viime vuosina voin jopa sanoa kokeneeni esiintymisestä riippuvuutta. Mentaalinen muutos on ollut iso ja se on tapahtunut yrittämättä, tiedostamatta ja "ikuisen esiintymispelon" kauhun vallassa.

Tärkein lääke on ollut simppeli: esiintyminen. Itselleni helpointa on ollut kohdata esiintymisen kauhu silloin, kun en tunne yleisöä. Mitä tutumpia ihmisiä yleisössä on, sen vaikeampaa pelkoa on ollut kohdata.

Kun seuraavan kerran seuraat jonkun (johtajan) esitystä, muista, että lavalla voi olla sisimmässään nurkassa värisevä kissanpentu, jonka henkisen leijonan esiin maskeeraaminen on voinut vaatia todella paljon. Kuuntele, katso, kiitä ja kerro, mitä pidit esityksestä. Esiintymispelko ahdistaa vielä enemmän, mikäli esityksen onnistuminen jää hämärän peittoon. Jos esitys oli huono, sano se. Tällöin esiintyjä oppii, ettei huono suoritus tarkoita pilkkaamista ja nauramista selän takana, vaan senkin voi kohdata turvallisesti.

Kyynikkokauhu

Kyynisyyden kohtaaminen on minulle painajaismaista. Kyyninen mieli on kuin näkymätön virus, jonka tietää lymyilevän organisaatiossa. Siitä merkkejä nähdessään pitää tarkistaa välittömästi, ettei ydinlaskeuman kestävään johtajan suojapukuun vaan ole tullut reikää. Kyynisyys on johtajuuden antimateriaa, jonka olemassaolo johtajan universumissa tuntuu piinaavalta.

Muistatko nähneesi painajaista, jossa sinua päin ryntää joku peto. Pyssy ei laukea. Auto ei käynnisty. Jalat eivät toimi. Minulle johtajana kyynisyyden pelko johtamistilanteissa ja kohtaamisissa on tuntunut samalta. Pelkään, että keinoni ja voimani eivät riitä kyynisen ihmisen uskon palauttamiseen tai edes hänen karkottamiseensa muualle. Pelkään, että kyynisen mielen edessä johtajuuteni hyytyy ja tekoni muuttuvat tahmaisen hitaiksi tai naurettavan epätoivoisiksi.

Pelkään myös sitä, että kyynisyyden ympäröimänä lakkaan itse välittämästä. Etten enää puhalla johtajuuden hiillokseeni liekkejä, vaan annan sen hiipua kylmäksi hiilikasaksi, koska on helpompaa loikata itsekin voiman pimeälle puolelle kuin kantaa valoa, joka kyynikoiden mielestä on suurta turhuutta.

Tätä pelkoa en ole vielä taltuttanut. Sitä vastaan olen pystynyt taistelemaan, mutta pelko vaanii jokaisen uuden johtamistilanteen tai tuntemattoman ihmisen kohtaamisen taustalla. Olen huomannut, että luonnostaan utelias mieli, intoa puhkuva olemus ja arvostava tapa kohdata ihmiset on paras vastalääkekombo kyynisyyteen, mutta pelkään nimenomaan sitä, että siitäkin joku kyynikko tulee loppujen lopuksi läpi.

Vallan loppumisen pelko

On hölynpölyä väittää, ettei valta olisi johtajalle tärkeää. Se on niin julmetun tärkeää, että sen menettäminen jonkin irrationaalisen tai naurettavan seikan takia väijyy mielessä koko ajan. Tässäkään kyse ei ole järjellisistä tavoista menettää valtansa, sellaiset hyväksyy silloin kun johtajaksi alkaa. Tulos tai ulos -asetelma kuuluu johtajan henkilökohtaiseen tositeeveeseen joka päivä. Ei sellainen pelota, sehän on viihdettä.

Ehei! Minä pelkäsin sen sijaan, että yksikköni lähituntumaan pölähtää jostain kuuluisasta firmasta filmaattinen superjohtaja, jonka varjossa oman johtajuuteni hedelmällinen rypäleterttu kuivahtaa kasaksi rusinoita. Että minua seuranneet ihmiset näkevät uudesta johtajasta leiskuvan jumalallisen tähtisateen ja jättävät minut yksin säättävien strategiakalvojeni kanssa. Että firman johtoryhmä ja HR laittavat talent planning -kansioni arkiston taaimmaiselle hyllylle, jotta uuden johtajan ja hänen hovinsa urakehitykselle saadaan tehtyä tilaa. Että nimeni himmenee organisaatiokalvolta niinkuin Paluu tulevaisuuteen -elokuvassa kävi valokuville ja lehtiartikkeleille. Että huomaan, että lounaskeskustelussa minua ei kukaan kuuntele, koska en puhu niistä kovien johtajien tärkeistä aiheista.

No, nyt kun olen luopunut käytännössä kaikesta johtajan vallasta, tuntuvat moiset kauhukuvat aika naurettavilta. Nyt on alkanut tosin hermostuttaa kohtaamiset entisten johdettavieni kanssa, kun asemavaltaa ei enää ole...   

Kun maailma ei riitä

Riittämättömyyden pelko mäjähti minulle päin naamaa kuin Tysonin oikea suora niihin aikoihin, kun ajat antoisat päättyivät ja IT-ala joutui YT-neuvottelujen kierteeseen. Tunne kykyjen riittämättömyydestä oli vaivannut mieltä jo ensimmäisissä johtajan positioissani, mutta silloin se herätti lähinnä itseriittoista suojakilpimäistä uhmaa, joka ympäristöön näkyi todennäköisesti melkoisena kukkoiluna. Kun irtisanomiset alkoivat, muuttui riittämättömyyden tunne ahdistukseksi ja peloksi.


Irtisanomiset ja niitä edeltäneet neuvotteluprosessit olivat ehkä urani selkein signaali siitä, ettei johtamisessa onnistuttu takavuosina. Otin tämän hyvin henkilökohtaisesti omien neuvottelujeni ja niiden lopputulosten osalta. Vaikka lohduttajia ja uskon valajia riitti, riipi sydäntä tuska kaikesta siitä, mitä ei ollut ymmärtänyt tehdä ja siitä, ettei edelleenkään ollut riittäviä taitoja johtaa tulevaisuuden menestystä. Riittävän monen uuden neuvotteluesityksen myötä pelko kertaantui, jokaisen "ei kai taas" havainnon yhteydessä. Neuvottelujen päättyessä en ikinä oikeasti tiennyt, miten voisin välttää saman jatkossa. 

Saman tyyppisiä pelkotiloja poden edelleen muidenkin vaikeiden asioiden esiintulon osalta. Näihin varsinaisiin johtamistilanteisiin johtaja kuin johtaja kouliintuu jo uransa alkuvaiheessa ja pelko siitä, ettei osaisi toimia haihtuu nopeasti. Mutta tilalle saattaakin hiipiä pelko siitä, että nämä tilanteet ovat merkkejä siitä, että johdan huonosti. Nyt kun katson asiaa vähän etäämmältä huomaan, että osassa tapauksia se on totta, suuremmassa osassa se on omaa johtajan vainoharhaisuutta sekä tarpeetonta itsensä ruoskimista.

Pelottavaa se silti on, oman johtajuuden riittämättömyyden tunne. Helvetin pelottavaa.

Etääntymisen pelko

Jep, se toi minut someen. Minulle on työympäristössä ja itse asiassa koko verkostossani aivan kriittisen tärkeää, että minä olen tuntemilleni ihmisille Masa. Niin juuri, se punatukkainen lyhytkasvuinen pikkupoika Pälkäneen sivukylältä, joka ihailee Robin Hoodia, rakastaa ruuanlaittoa ja joka nauttii olostaan perheensä naisväen tossun alla.

Ironista kyllä, johtajaksi tultuani aloin pelätä olevani muille vain Johtaja Vesala.

Olin musertunut, kun tajusin ensimmäiset merkit siitä, että joku saattaa nähdä minut ensisijaisesti johtajan asemani kautta. Tajuta, että se toinen puhuu ja käyttäytyy siten, kuin johtajan edessä "kuuluu" käyttäytyä. Ei kysele, mikä on mielestäni Albert Järvisen paras soolo vaan nyökyttelee kiivaan myöntyvästi, kun kerron ensi vuoden operational planista.

On todella karmivaa, kun johtajana tuntee tulleensa sivuutetuksi ihmisenä. Vain siksi, että olet ottanut vastaan tehtävän, johon liittyy näennäisesti tietty asema yrityksen hierarkiassa. Tältäkö tuntui olla johtaja? Muutuinko minä vai muuttiko organisaatio julkisivuani? Tapahtuiko tuollaista oikeasti vai kuvittelinko vain ajautuneeni yksin johtajan autiolle saarelle? Heittäydyin johtamistilanteisiin joskus varmaan liioitellunkin "masamaisesti", koska pelkäsin antavani itsestäni liian johtajamaisen kuvan.

Twitteriinkin tuloni yksi driveri oli se, että sen avulla voisin alkaa kertoa julkisesti, millaisia asioita tapahtuu Masan elämässä. Huutaa, että hei haloo, täällä mustan puvun alla asuu edelleen polvihousuinen hämäläispoika polvet ruvella tarzanleikeistä. Sellainen rääpäle, jota suuressa pörssiyhtiössä ei perimätiedon mukaan pitäisi johtajan paikoilta löytyäkään.

Sum of all Fears

Rohkeus on elämässäni tärkeä arvo. Johtajanakin pitää elää rohkeasti, tehdä arvosta hyveitä tekojen avulla. Rohkeat teot pelottavat, useimmiten järjettömillä ja lapsellisilla tavoilla. Esiintyminen pelottaa, koska siellä voi mokata ja joutua pilkan tai arvostelun kohteeksi. Kamalaa.

Johtajia seurataan osin siksi, että he etenevät rohkeasti kohti yhteistä unelmaa. Rohkea johtaja ei kuitenkaan ole peloton. Uskon, että monet johtajien absurdit lausunnot ja hölmöltä tuntuvat virheet johtuvat yksinkertaisesti siitä, että johtaja pelkää. Kohti unelmaa matka jatkuu siitä silloin, kun pelostaan huolimatta johtaja tekee päätöksen ja toimii.




19.5.2014

Mikon kynästä 2/3: Visio Goljatin kaatamiseksi

Aikanaan yritysmaailman lempilapsi oli visio.

Tuo mystinen haavekuva, eräänlainen toiveenomainen ennustus, jonka vuoksi yritys tai organisaatio herää joka aamu henkiin ja rutistaa jokaisesta jäsenestään kaiken käytettävissä olevan tarmon yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Jos yrityksen nykyaikaiset peruselementit ovat kasassa, sille todennäköisesti on määritetty myös visio.

Yrityksen tai organisaation visio on kuitenkin mielenkiintoinen dilemma. Visio on abstrakti mielikuva. Sanoista, kuvista ja tunteista koostuva mielikuva, joka muodostuu henkilökohtaisesti ajatuksissamme eikä keskitetysti jossain ulkopuolellamme. Kerro yrityksen visio joukolle henkilöitä ja pyydä heitä sen jälkeen kuvailemaan se ketjuna eteenpäin. Saat joukon hännillä hyvin todennäköisesti kasan erilaisia vastauksia. Rikkinäinen puhelin on leikkinä monelle tuttu ja ilmiönä sama: sanoman kokonaisuus muuttuu yleensä jokaisen kertojan myötä.

Jos yhden keskitetyn vision iskostaminen jokaisen organisaation jäsenen takaraivoon on likimain mahdoton työ, onko sen määrittämisessä järjen hiventäkään? On, jos yrityksen visio ei ole ristiriidassa henkilökohtaisen visiomme kanssa. On, jos sen sanansaattajina toimivat henkilöt, jotka elävät tässä visiossa. On, jos nämä sanansaattajat kykenevät sitomaan meidän muiden visiot tähän kokonaisuuteen.

Tarvitsemme johtajia, jotka osaavat koota vision. Sellaisen, joka on suurempi kuin tekijöidensä summa.


Visio ja tarinankerronta kytkeytyvät vahvasti toisiinsa. Kerrottava tarina on ikään kuin palanen suurta visiota. Mitä rikkaampi visiomme on, sitä elävämmin ja monisävyisemmin voimme jakaa siitä palasia tarinoina. Jos edustamamme organisaation tai yrityksen visio sopii omaan universumiimme, on meidän helppo kuvailla sitä eteenpäin.

Johtajuus on sitä, että saat muut mukaasi matkalle kohti yhteistä innostavaa visiota kertoen, kuinka kuulijoiden oma visio nivoutuu tähän suureen kokonaisuuteen.

Tilanne, jossa johtajan oma visio ei sovi yhteisön ajamaan mielikuvaan on hankala. Vision sanansaattajana toimiminen vaatii vision omaksumista ja siihen luottamista. Jos visiota ei tunne omakseen, on sen tunnesisältöä vaikea siirtää eteenpäin. Tämä ongelma kertautuu monikerroksisissa organisaatioissa, joissa vision jakamisen ja kokoamisen vastuu on jaettu. Vaikka ylin johto uskoisi vakaasti visioon, tarvitaan keskiportaassa vain yksi rikkinäinen puhelin ja vision kokoaminen tyssää siihen. Sen sijaan, että organisaatiossa toteutettaisiin suurella innolla haavetta yhteisestä huomisesta, ruohonjuuritasolla työskentelevät tuntevat, että organisaatio tukee heidän omaa visiotaan ainoastaan kuukausittaisen palkkakuitin muodossa. Pahinta toki on, jos tästä turhautuneena lopetamme itse omaan visioomme uskomisen ja sen eteen töiden tekemisen. Kuulostaako tutulta?

Käytetään esimerkkinä keskiaikaista linnoitusta. Kuningaskunnan hallitsija on saatava kansansa käymään taistoon uhkaavaa nälänhätää vastaan. Huono hallitsija pyyhkii järjestelmällisesti pois turhat visiot ja korostaa ympäröivän realiteetin karut oloja vailla toivoa huomisesta. Huono hallitsija maalaa uhkakuvia, unohtaa yhteisen vision kukoistavasta sekä elinvoimaisesta yhteisöstä ja kehottaa ihmisiä varautumaan pahimpaan, järjestellen kulissien takana itselleen sujuvaa pakoa kertyneiden rikkauksien kera. Samalla ovenavauksella karkaavat kaikki ne, joilla siihen on mahdollisuus. Jäljelle jätetään savuavat rauniot ja hölmistynyt kansa.

Hyvällä hallitsijalla on itsellään visio siitä, kuinka hän haluaa nähdä yhteisönsä kukoistavan. Hyvä hallitsija pitää kiinni alkuperäisestä yhteisön visiosta. Hän näkee edelleen, kuinka kylän sepän oma unelma tehokkaammista hakuista ja kuokista on arvokkaampi kuin koskaan ja kuinka suutarin uurastus tukevammista kengistä auttaa viljelijöitä jaksamaan raskasta työtänsä paremmin. Hyvä hallitsija kertoo, kuinka jokaisen panos on elinehto huomiseen. Jos hallitsija huomaa, että usko visioon murenee kuivuvilla pelloilla, hän suuntaa huomionsa välittömästi tapahtumapaikalle, organisoiden iskujoukon laajentamaan kastelukanavaa uusien hakkujen tukemana.

Kuningaskunnan lopullinen kohtalo on toki pitkälti luontoäidin harteilla, mutta piru vie, kuinka yhteinen visio antaa väkevän vastuksen tälle voimista mahtavimmalle.



Me kaikki haluamme kuulla, että henkilökohtainen visiomme ja halumme toteuttaa sitä on elintärkeä osa yhteistä kokonaisuutta. Me kaikki haluamme kuulla paremmasta huomisesta, jonka eteen töitä teemme. Tämä on unelma, joka on kovakoodattu selkärankaamme.

Jotta yritys, organisaatio tai yhteisö pysyy kilpailukykyisenä ja elinvoimaisena, se on saatava taistoon Goljatia vastaan jokainen aamu. Sillä ei ole väliä, onko Goljat kilpaileva yritys, markkinoiden epätoivo puuttuvasta tuotteesta tai palvelusta vai uhkaava kriisitilanne perustarpeitamme vastaan. Avain tähän on visioiden kokoaminen. Tiedämme myös, että tarinoilla kuljetetaan ja yhdistetään visioita läpi yhteisön. Olisiko meillä siis käytössämme näppärää, tarpeen vaatiessa vaikka sohvan pohjalta toimivaa keinoa tähän?

Vanha sananlasku kertoo kynän olevan miekkaa mahtavampi. Kuinka johtajuus voisi siis edelleen käyttää tätä ihmiskunnan tehokkainta työkalua, kun nykypäivänä vierailu toimistotarvikevarastossa edustaa lähinnä päivittäistä annosta tilannekomiikkaa?

Vastaus tähän on jo sormenpäidemme ulottuvilla... 

Mikko Tolvanen


6.5.2014

Mikon kynästä 1/3: Batman, Lord of the Rings vai Star Wars?

Viimeisen muutaman vuoden aikana tarinankerronta on noussut eräänlaiseksi kuumaksi trendiksi yritysmaailmassa. Tarinoita laaditaan ja kertomuksia jaetaan, mutta olemmeko pysähtyneet miettimään, millaisen tarinan loppujen lopuksi yleisömme eteen tuomme? Miten varmistamme, että tarina täyttää sen tehtävän, joka sille on asetettu? Mikä tarinan tehtävä edes on?

Perinteiset tarinat seuraavat yleensä tuttua kaavaa: Niissä on aloitus, konflikti, toiminta, kliimaksi, ratkaisu ja päätös, pääsääntöisesti tässä järjestyksessä. Joillakin tarinoilla on opetus, jotkut herättävät tunteita. Hyvä tarina tietää yleisönsä ja osaa ottaa sen lumoonsa. Hyvä näin, mutta miten on yritystarinoiden laita? Rakennetaanko ne samaa kaavaa käyttäen?

Yritystarinan tehtävää voidaan hahmottaa tunnettujen esimerkkien kautta. Aloitetaan Batmanista, jo vuosikymmeniä rikollisuutta vastaan taistelleesta sankarista. Batmanin tarina menetetyistä vanhemmista ja arkkivihollisista on monille tuttu, mutta vaikka lopussa paha saa palkkansa ja oikeus voittaa, yritystarinana Batman ei menestyisi.

Syy löytyy tavasta, jolla Batmanin tarinaa kerrotaan. Batmanin käsikirjoitus pysyy jokaisessa kerronnassa pääpiirteittäin samana, mutta tarinan tunteet muuttuvat. Batmanin tunnepohja ei ole kestävä. Katso jakso 60-luvun TV-sarjasta ja otos uusimmasta elokuvaversiosta. Vaikka kaikki peruselementit ovat samat, Batman tuntuu erilaiselta. Heräämme ongelmaan: Jos tarina yrittää luoda uutta tunnepohjaa jokaisella uusintakierroksella, kuulijan on vaikea päättää, mihin samaistua. Tämän voi rinnastaa yritykseen, jonka liiketoimintasuunnitelma (tarinan juoni) pysyy kyllä muuttumattomana, mutta jonka strategia (tarinan visio, missio ja tunnepohja) sekä organisaatio (osa tarinan universumia) uudistetaan säännöllisin väliajoin vetäen samalla maton tarinan seuraajien jalkojen alta kerta toisensa jälkeen. Ei ihme, että monen yrityksen tarinaan sitoutuminen on haastavaa. Kaikki kunnia yön ritarille ja oikeuksiemme puolustajalle, mutta tarinasi ei kelpaa yrityksellemme.



Taru Sormusten Herrasta on tarinana varsin eeppinen ja mukaansa tempaava. Tarinana se on pienimmät yksityiskohdatkin läpikäyvä aina omasta kielestä lähtien. Onko Tolkienin maaginen eepos oiva esikuva yrityksen tarinalle? Ikävä kyllä ei. Syy löytyy jälleen tarinan kerronnasta ja halustamme osallistua tarinaan. Jos tarina on kirjoitettu luodinkestäväksi jokaista yksityiskohtaa myöten, se ei jätä kuulijalle ja seuraavalle tarinankertojalle tilaa täydentävien tunnetilojen tai sivujuonien luontiin.

Tarinaa kertoessamme emme pyri referoimaan juonta tai tunnetilaa sanasta sanaan alkuperäisen käsikirjoituksen mukaan, vaan pikemminkin kuvailemaan ja selittämään niitä mielikuvia ja tunnetiloja, joita tarina meissä itsessä herättää. Tästä johtuen parhaat tarinat elävät. Jokainen hyvä tarinankertoja haluaa kertoa tarinan omalla tavallaan, omia mielikuviaan ja tunteitaan kuvaillen. Jokainen hyvä tarina antaa tilaa kuulijan henkilökohtaisille tunteilleen. Tästä pääsemmekin yritysmaailman tarinoiden erääseen hyvään esimerkkiin, Star Warsiin.

Star Warsin tarina on leikkaus oman universuminsa tapahtumista tiettynä ajanjaksona. Tarinaan on asetettu tietyt lainalaisuudet mutta vähän rajoittavia tekijöitä. Merkityksiä ei ole kirjoitettu tarkasti auki vaan ne kannustavat kuulijoita täydentämään universumia omilla uusilla sivujuonillaan. Tarina alkaa sanoilla: ”A long time ago in a galaxy far, far away...”. Tämä sysää tarinan irralleen kaikista niistä pelisäännöistä, joita meidän universumissamme totellaan. Saman on tehnyt Apple omalla tarinallaan. Aina ”1984” -mainoksesta ”Think different” -kampanjaan Apple on antanut raamit omaan universumiinsa, jossa kilpailevien tarinoiden lainalaisuudet eivät päde. Applen tarina on yritysmaailman Star Wars.

Tarinan voima on mahtava. Sillä Apple pystyy hiljentämään kriitikot, jotka kertovat uusien tuotteiden tai tuoteominaisuuksien olevan kopioita kilpailijoista. Applelle nämä ovat vain juonilainauksia muiden kertomista tarinoista. Ei väliä, jos jossain muussa tarinassa tapahtui samanlainen juonenkäänne, kunhan se sopii mainiosti omaan tarinaamme ja universumiimme.



Jos Apple taitaa tarinansa hallinnan, samaa voidaan sanoa myös Red Bullista. Sen tarinaa kerrotaan siellä, missä aktiivista urheilua harrastetaan. Red Bullin universumi on paikka, jossa ihmiset haastavat itseään mitä erilaisimmissa fyysisissä koetuksissa. Red Bullin tarinaa kertovat kuluttajat, yritykselle riittää näyttävimpien suoritusten sponsorointi.

Yritystarina on tarkoitettu kerrottavaksi siten, että alkuperäinen tunnepohja pysyy vakaana. Yritystarina on tarkoitettu laajentuvaksi ja eläväksi. Emme halua, että yritys jämähtäisi toistamaan samaa raitaa kerrasta toiseen rikkonaisen äänilevyn tavoin. Yritystarina ennakoi tulevaa ja jättää tulevan avoimeksi tapahtumille.

Hyvä yritystarina elää omassa merkityksien, mielikuvien ja tunteiden täyttämässä universumissa, johon markkinoiden teennäiset lainalaisuudet eivät päde. Yritystarina ei ole ainoastaan juoni jossa referoidaan kuinka tarina on kulkenut tai tulee kulkemaan. Jos yritystarina kirjoitettaisiin perinteisen kaavan mukaan, se olisi vanhentunut jo julkaisuhetkellään, ollen parhaimmillaankin vain otos yrityksen tilasta tarinan kirjoitushetkellä. Yritystarinan ei ole tarkoitus päättyä, eikä sitä ole tarkoitus kertoa yhdellä kertaa. Yritystarina on elävä. Miten siis on, onko yrityksesi tarina kuin Batman, Taru Sormusten Herrasta vai Star Wars?

Mikko Tolvanen

***
Tapasimme Mikon kanssa noin vuosi sitten Tiedon mentorointiohjelman myötä. Tapaamisemme ovat olleet todella inspiroivia, joten päätimmekin jatkaa mentorointia, vaikka itse en enää työskentelekään samassa yrityksessä Mikon kanssa. Sosiaalinen media on ollut koko ajan keskusteluissamme esillä, joten tuntui luonnolliselta jakaa osa tapaamisten aikana ja välillä syntyneistä ajatuksista blogiin. Mikosta kertoo paljon se, että käsillä on saman tien kokonainen trilogia. Kaikki kolme osaa julkaistaan täällä vierasbloggauksina tässä loppukevään aikana. Näin ollen minulla on ilo ja kunnia toivottaa tervetulleeksi Masan kynästä -blogin ensimmäinen vierasbloggaaja, Mikko Tolvanen :) Rock'n Roll!

Masa

2.5.2014

Luonnollinen johtamistaito

"The rider's hands are not to control the horse but to feel the horse's thoughts" ~ Unknown

Päivittäisestä johtamisympäristöstä vapaat hetket ovat aina olleet minulle oman kasvuni kannalta tärkeitä. Oman ammattitaitoni tai johtajuuteni reflektointi on harvoin onnistunut keskellä arkea. Se on ollut myös vaikeaa ilman ulkopuolista apua, joka joskus on löytynyt yllättävästä suunnasta. Oman johtajuuteni reflektoinnissa eläinten - koiran ja hevosten - kanssa vietetystä ajasta on ollut valtavasti apua.

Eläin on verraton reflektointikumppani, joka sallii ja odottaa itseään johdettavan, mutta joka samalla on vapaa kaikista inhimillisistä johtajuuteen ja seuraamiseen liittyvistä harhoista. Johdettava, joka mieli avoinna antautuu yhteistyölle tai lopettaa sen alkuunsa, jollei johtaja johda. Yhteistyökumppani, joka antaa palautetta johtamisestani ja johtajuudestani aina tekoina - tai tekemättä jättämisenä.

Koirat ja hevoset ovat antaneet minulle paljon, mutta suurimmat elämykset ovat liittyneet seuraaviin teemoihin.

Luottamus

Hevonen on pakoeläin, joka elää koko elämänsä laatien worst case -analyyseja kaikista aistihavainnoistaan. Se luulee tulevansa väkivaltaisesti syödyksi aina kun sen tutkan kantomatkan sisäpuolella tapahtuu jotain äkillistä, vaikkapa käpy tippuu maahan. Hevonen ei kuitenkaan ole muutosvastarintainen, sillä monien laumassa elävien pakoeläinten tapaan se on hyvin utelias; eipä sen selkään muutoin olisi varmaan koskaan noustu. Ensimmäisestä sydänpysähdyksestään toivuttua se vaihtaa ylioptimistiseen moodiin ja alkaa etsiä tapoja kommunikoida uhkaajansa kanssa, oli se sitten juomapaikalle eksynyt nälkäinen leijona tai ratsastustunnille saapuva reipas yritysjohtaja.

Ratsastin muutaman vuoden suhtautuen yhteiseen tekemiseemme prosessina. Perkeleiden ja saatanoiden siivittämänä annoin pohjetta yhä täsmällisemmin, kiroillen kahta kauheammin, mikäli osumatarkkuus tai voiman asteittainen lisäys ei tehonnut. Analysoin ratsastukseni fysiikkaa, istuntaani, katsettani, ohjien pituutta, kyynärpään kulmaa ja paljon muuta laihoin tuloksin. Optimoin prosesseja niin töissä kuin tallillakin.

Sitten minulle tarjoutui mahdollisuus tutustua hetkeksi luonnolliseen hevosmiestaitoon mm. Kati Riesenin ohjauksessa. Pääsin itse kokemaan taianomaisen hetken, jossa hevosen uteliaisuus voittaa sen itsesuojeluvaiston. Hetken, jolloin se päättää luottaa ihmiseen. Luonnollisen pakoreaktion jälkeen hevonen tulee luokse, saa tuntea sen sametinpehmeän turvan tönäisyn olkapäässä ja vastata siihen koskettamalla hevosen otsaa - tuota hyvin herkkää kohtaa, johon hevonen itse ei edes näe.

On käsittämätöntä millainen tunnelataus tuohon hetkeen sisältyy. En ole missään muussa ympäristössä saanut kokea yhtä nopeaa ja alkuvoimaista tapaa rakentaa luottamusta enkä tuntenut niin voimallisesti sitä, että joku päättää seurata minua. On ihmeellistä, millainen yhteinen tie hevosen kanssa aukeaa eteen tuon hetken jälkeen. Ei modernin kouluratsastuksen tekniikan merkitys mihinkään häviä, mutta raudanlujan luottamuksen ja tuon sanattoman yhteistyösopimuksen päällä ainakin omaan ratsastukseeni tuli iloa ja eloa.


Herkkyys

Hevonen on varsin kestävää tekoa. Olen jostain lukenut, ettei ihminen pysty edes rautakangella mäjäyttämällä aiheuttamaan hevoselle samanlaista kipua kuin sen lajitoverit tekevät kavioillaan osana luonnollista laumakäyttäytymistä.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että hevoseen tulisi kohdistaa väkivaltaa tai tuottaa sille vähäisintäkään kipua saadakseen sen tekemään ratsastajan tahtomia asioita. Lujuudesta ja kivunsietokyvystä huolimatta hevosen kroppa ja sen mieli ovat suunnattoman herkkiä. Hevosen teräksenvahva lapa värähtää, kun siihen istahtaa pikku paarma. Sen huulet ovat herkemmät kuin lapsen sormenpäät ja aistivat vähäisimmänkin värähdyksen kuolaimissa. Pyöröaitauksessa hevosen vauhtia ja askellajia pystyy maasta käsin säätelemään pelkällä katseella, koska hevonen virittää koko kehonsa ja mielensä ihmisen johtajuuden taajuudelle.

Luonnollisen hevosmiestaidon harjoitteiden ohella eläimen herkkyys johtamiselle on tullut tutuksi agilityradalla. Oli jotenkin masentavan avartavaa huomata, kuinka lähestulkoon kaikki "mokat" radalla johtuivat minusta. Kesken höyrypäisimmänkin ratakierroksen koira tulkitsee jokaista muutosta olemuksessani ja syöksyy kieli perässään roikkuen sinne, minne kehoni "ohjaa". Adrenaliinin täyttämät hetket agilityradalla jättivät pysyvät jäljet minun ja koiramme väliseen kommunikaatioon ja luottamukseen.

Flow

Itsensä saaminen flow-tilaan onnistuu melko suurella varmuudella ainakin silloin, kun ollaan itselle rakkaan ja merkityksellisen tekemisen äärellä. Mutta toisten johtaminen siihen parhaan suorittamisen optimitilaan tai flown ylläpitäminen toisissa onkin jo mystisempi juttu. Mihaly Csikszentmihalyi on kirjoittanut aiheesta legendaariset perusteokset, mutta niidenkään avulla flown johtamisen harjoittelu ei arjen työelämässä ole aina kovin helppoa.

Kerroin viime viikolla mentoroitavalleni tästä tekeillä olevasta tekstistäni ja itse asiassa hän sai minut oivaltamaan, että eläinten kanssa olen harjoittanut myös flown johtamista. Olen toki aina keskittynyt esimerkiksi ratsastuksen oikea-aikaisiin apuihin tai koiran palkitsemisen tekniikkaan, mutta kun asiaa miettii, on niissä kysymys juuri flown ylläpitämisestä.



Ajatellaanpa vaikka koiran palkitsemista suorituksen aikana tai sen jälkeen. Makupalan antamisen, kehumisen tai naksautuksen on tapahduttava silmänräpäyksessä toivotun suorituksen yhteydessä. Ainakin oman koirani palkitsemisen on myös tapahduttava vähäeleisesti, luonnollisena tekona osana suoritusta. Jos joskus innostuin hehkuttamaan ja ylistämään hienoa temppua, ei jatkamisesta tullut mitään, koska koira sekosi täysin katkaistuani sen flown. Samoja piirteitä voi löytää yhtä lailla vaikkapa esteratsastuksesta, jossa flow on löydettävä ja pidettävä yllä sekä itsellä että hevosella.

Natural leadership

Luonnollisessa hevosmiestaidossa on paljon periaatteita, jotka viehättävät minua myös ihmisten johtamisessa. Omalla kohdallani rinnastan länsimaisen hevosten käsittelyn samassa maailmankolkassa syntyneeseen organisaatioiden managementiin, joka siis ammattitaitona on tärkeää. Luonnollinen hevosmiestaito on sen sijaan hyvin alkukantainen tapa elää hevosten kanssa sopusoinnussa, jolloin se toimii vertauskuvana leadershipille, johtajuutemme peruspalikoille.

Johtajana edellä kuvatut kokemukset eläinten kanssa ovat heittäneet isojen kysymysten äärelle. Miten luottamus syntyy kahden ihmisen välillä? Miten vahvaakin ihmistä voi johtaa herkästi? Miten johtaa siten, että flow voi syntyä eikä se katkea? Miksi pakottaa, jos voi vahvistaa luonnollista laumakäyttäytymistä? Miksi vaatia onnistumista ennen kuin luottamus on synnytetty? Miksi järjestää mitalikahvit, kun voi palkita arjessa niin, että flow säilyy?

Loppujen lopuksi kyse on vain hevosmiestaidosta. Sen eri koulukunnilla ja perinteillä synnytetään ikimuistoisia elämyksiä niin raviradalla, esteratsastuksessa kuin karjapaimenten työssäkin. En tiedä, liitettiinkö sana "natural" aikanaan "horsemanshipiin" markkinointimielessä. Samapa tuo. Itse olen oivaltanut tuon luonnollisuuden kautta itsessäni paljon sellaista, joka on luonnotonta - niin hevosen selässä kuin liiketoimintaa johtaessani. Ehkäpä yrityselämässäkin olisi tilausta luonnolliselle johtamistaidolle?

***

P.S. Ensi viikolla Masan kynästä ottaa blogiharppauksen eteenpäin. Mukaan hyppää nimittäin vierasbloggaaja. Stay tuned ;)