23.3.2014

Palautteen jäljillä, osa I

Sain taannoin kattavan palautteen johtamisestani ja johtajuudestani. Puolen tunnin monologin lopuksi palaute huipentui siihen, että minua neuvottiin muuttamaan Linkedin-profiilini esittelytekstiä realistisemmaksi. Olin kertonut siinä, että ammatillinen tavoitteeni on johtaa siten, että johdettavani muistaisivat minut eläkkeelle jäädessään yhtenä parhaista johtajistaan. Palautteen yhteydessä sain kuitenkin tietää, että tämä on epärealistista, eikä minun kannattaisi edes unelmoida sellaisesta. Jotten aiheuttaisi pettymyksiä muille ihmisille, minun tulisi poistaa kyseinen lausahdus profiilistani.

Olen esimiehenä jokusen kirjan palautteen antamisesta lukenut ja muutaman mallin kursseilla harjoitellut, mutta edellä kuvattu tilanne sai pohtimaan aihetta johdettavan tuntemusten kautta. Tilanteen jälkeen olin hölmistynyt, surullinen ja vähän myöhemmin täynnä raivoisaa kapinahenkeä. Olen johdettavana ja esimiehenä saanut paljon paljon rankempaakin niskaani ja tölväissyt itsekin suustani melkoisia sammakoita. Miksi siis palaute meni kilvestä läpi? Mitä yhteistä tässä oli muihin niihin kokemuksiini, jolloin palaute on annettu siten, että se on tuntunut pahalta.

Havainto 1: Unelmien hajottaminen ja tavoitteisiin pääsyn epäily satuttaa pahiten

Usein opetetaan, että palaute tulee kohdistaa palautteen saajan tekoihin eikä häneen itseensä. Olen samaa mieltä. Onko silti vielä julmempaa murskata toisen ihmisen haaveet ja unelmat? Kertoa, että rakkaaseen tavoitteeseen on turha edes kokeilla. Arvostella elämän tarkoitusta, jonka löytäminen on voinut olla pitkä ja raskas prosessi. Johdettavana olen aina rakastanut sparraamista ja tavoitteiden kirkastamista valmentavan ja kyseenalaistavan keskustelun avulla. Minunkin unelmani ovat syntyneet monimutkaisessa ja kihelmöivän jännittävässä (palaute)keskustelujen seitissä, jossa elämänlankojani on solmittu yhteen vähän kerrallaan, välillä purkaen välillä taas kutoen. Unelmani ja tavoitteeni ovat kooste niistä hetkistä, kun minua on tuupittu oivaltamaan ja haaveilemaan. Kannustettu ja välillä vähän korjattu suuntaa.

Elämäni ikävimpiä hetkiä ovat taas olleet niitä, jolloin unelmiltani on yritetty katkaista siivet tai kykyäni edetä tavoitteisiin on epäilty.


Havainto 2: Mitä laajempi palaute, sitä harkitumpi murha

Monesti sanotaan, että palautteen pitäisi tulla välittömästi ja koskea vain viimeisimpiä tekoja. Jälkeenpäin ajateltuna kurjimmat saamani palautteet ovat tosiaankin olleet käsittämättömän laajoja. Jos kyseessä on kielteinen palaute, kamalinta on se, jos tällainen läpileikkaus on kliinisen täydellisesti jäsenneltyä. Sellaista kuunnellessa ei voi enää puhua nätisti "korjaavasta" palautteesta, vaan ennemminkin kokee tulleensa harkitusti murhatuksi. Olo on vähintäänkin kuin talvirengastestin häviäjällä Tekniikan Maailman vertailussa. Usein palaute on laajaa, koska sitä kaiken kukkuraksi annetaan aivan liian harvoin.

Valitettavan usein tämä kaava liittyy yrityksen kehityskeskusteluprosessiin. Tällaisen ylitsevuotavan palautteen pohjalta on lähes mahdotonta oppia tai kehittyä, oli kyseessä sitten positiivinen tai negatiivinen lausunto. Tai ainakin todo-listasta tulee pitkä kuin nälkävuosi.

Havainto 3: Palaute ei saa tuntua siltä, että palautteen antaja on sinua parempi ihminen

Muistatko kohdanneesi henkilöä, jonka seurassa tunsit olevasi joko tyhmä tai syyllinen? Tai joka armollisesti myöntää sinulle pääsyn puheilleen? Joskus etenkin me miehet käyttäydymme johtaessamme alfauroksen malleihin tukeutuen. Joissain tilanteissa tämä käyttäytymismalli toimii tietoisena tehokeinona, mutta palautteen antamiseen tapa ei sovellu.

Kahden ihmisen kohdatessa toinen yleensä on toista kokeneempi, mutta sitä ei pidä korostaa palautetta annettaessa. Palaute pitää olla kooste tasavertaisen ihmisen havainnoista ja se tulee esittää tasa-arvoiseen sävyyn ihmiseltä ihmiselle. Palautteen saajan ei pidä antaa odottaa areenalla, kääntyykö keisarillisen esimiehen peukalo ylös- vai alaspäin. Se tuntuu nimittäin typerältä, oli tuomio kumpi tahansa.

En ole koskaan arvostanut tällaista jumalallista palautetta. Kehut tai syytökset eivät tunnu ansaituilta, jos koen olevani ylempiarvoisen arvostelun kohteena. Jos esimies on aidosti keskustelun kokeneempi osapuoli, tulee kokemus ennemmin käyttää oivalluttamisen ja coachingiin. Esimiehen työhän on palveluammatti. Siinä karttunut kokemus pitää aina käyttää johdettavien palvelemiseen yhä paremmin.

Havainto 4: Pelkistä faktoista koottu palaute tuntuu etäiseltä ja ontolta

Johtajan pitää elää yhdessä johdettaviensa kanssa. Jos näin ei ole, ei todellista johtajuutta ja seuraamista tapahdu ja se näkyy monissa johtamistilanteissa (edellinen postaus), myös palautekeskusteluissa. 

Palaute, joka on sarja johtajan keräämiä tai hänelle kerättyjä faktoja, tuntuu kylmältä jollei palautteen kohteena olevaa tekemistä ole eletty yhdessä. Faktat ovat (tosi)asioita ja siksi tärkeitä palautteen osia, mutta jos niistä puuttuu johtajan oma tunnekokemus tapahtuneesta, ei palaute tunnu oikeudenmukaiselta. Faktat voivat esimerkiksi kertoa epäonnistumisesta, vaikka yhdessä eläen olisi helposti huomattu asiassa myös onnistumisia.

Usein faktat auttavat asioiden mittasuhteiden ymmärtämisessä, mutta yhtä lailla ne voivat viedä siinä harhaan. Ajatellaanpa vaikkapa asiakastyytyväisyyden käsittelyä palautetilanteessa. Yhden asiakkaan kirjallinen reklamaatio vastaan kymmenen tuhannen asiakkaan onnellinen hymy. Kummasta asiakaspalvelija saa esimieheltään palautetta?

Havainto 5: Palautteen antamistilanteen tärkeyden vähättely turhauttaa

Palautteen antamisen ja vastaanottamisen hetki on pyhä. Se johtaa usein vaihtelevaan ketjureaktioon palautteen saajassa. Se tulee myös pyhittää, koska vain tuon reagoinnin kautta voi syntyä oivallus, joka johtaa muutokseen.

Olen ollut johdettavana ja esimiehenä liian monessa tilanteessa, jossa tämä pyhä hetki on pilattu. Mulla lähtee lento kolmelta, täytyy mennä. Pitäis olla puolelta asiakkaalla, täytyy mennä. Hei mut eihän tässä tän kummempaa, täytyy mennä. Kuinka usein olenkaan tuon kuullut tai sanonut? Kuinka usein olenkaan jäänyt tai jättänyt jonkun kuin nalli kalliolle miettimään, että jaahas, mitäs nyt tehdään?

Ehkä kaikkein turhauttavinta palautteen saamisessa on tunne siitä, että palautteen antajalle hetki ei ole merkityksellinen. Voiko se kuvastaa mitään muuta kuin sitä, ettei jo tapahtuneella ole lopujen lopuksi kovinkaan suurta merkitystä. Ja sitä, ettei juurikaan kiinnosta, miten palautteen johdosta toimintani muuttuu. Voisiko se kuvastaa sitä, että kaikkein tärkeintä johtajalle on vain päästä "antamaan palautetta"?


Olen itse esimiehenä kävellyt kaikkiin noihin miinoihin - en tosin yhdellä ja samalla kerralla. Niin valitettavasti kävi alussa mainitsemassani palautekeskustelussa, mutta loppujen lopuksi sekin tilanne oli hyvin opettavainen. En muuten koskaan poistanut - enkä poista - Linkedinista tuota lausetta siksi, että se on minusta jopa hieman vaatimaton. Edellytän itseltäni ja myös esimieheltäni asennetta johtaa joka päivä niin hyvin, että eläkepäiville jää lämmin muisto täydellä sydämellä eletystä johtajuudesta.

P.S. Osa II käsittelee hetkiä, jolloin palautteen saaminen on tuntunut hyvältä :)