27.2.2014

Kuka antoi luvan pelata?

Lukiossamme oli tiukka sääntö, että välitunneilla pitää mennä ulos. Seisoskelemaan siihen vuotavaan sammaloituneeseen katokseen. Ehkäpä vetämään hermosavut koulualueen ulkopuolella olevalle tupakkapaikalle. Joskus tuli jaksoja, jolloin pojat välitunneilla innostuivat pelaamaan korista liikuntasalissa. Yhteen koriin, vaihteleva määrä jannuja. Usein peli keskeytyi, jos joku opettajista sattui huomaamaan pelin. Piti mennä ulos. Tämä kissa ja hiiri -leikki jatkui välitunnista toiseen. Pallokin oli piilotettu, jottei sitä takavarikoitaisi. Kiellettyä touhua tuo koripallo. Paitsi liikuntatunnilla, jolloin käskettiin pelata korista.

Kuinka yleistä huono johtaminen on?

Tämä Annen loistava kysymys ja sitä seurannut alla oleva lyhyehkö Twitter-keskustelumme jäi päiväkausiksi pyörimään mieleeni. Tuumin, että intuitiivinen vastaukseni on syytä altistaa laajemmalle tarkastelulle.


Johtaminen tarkoittaa johtajan ammattitaitoamme ja saamamme tehtävän suorittamista. Kuten kaikissa, ammateissa, esiintyy suomalaisilla työpaikoilla johtamista laidasta laitaan. Huonoa johtamista, eli huonoa johtajan ammattitaitoa, ei pidä katsoa läpi sormien. Velvollisuutemme johtajina on kehittää ammattitaitoamme ja pyrkiä tekemään työtehtävämme hyvin. Hyvä johtaminen on yritys- ja järjestötoiminnan edellytys ja se pitää organisaation koneiston käynnissä. Huono johtaminen on turhauttavaa energian tuhlaamista ja joissain ympäristöissä jopa työturvallisuuden vaarantamista. 

Johtaminen muuttuu ajan myötä. Ammattitaitomme kehittyy kollektiivisesti liiketoimintaympäristön ja yhteiskunnan muutosten kautta. Tästä syntyvät johtamiseenkin "ismit", nuo kulloisetkin suuntaukset, jotka kuvastavat sitä, mikä juuri nyt on johtamisessamme tärkeää. Kuten Minna Twitter-keskustelussamme totesi, johtamisesta pitää puhua, jotta se kehittyy.

En silti usko, että huono johtaminen uhkaa enää nykyään suomalaista työelämää. Päin vastoin, uskon, että yritykset ovat pullollaan johtamisen ammattilaisia. Uskon myös, että osa tästä ammattitaidostamme on parhaillaan digitalisoitumassa ja robotisoitumassa. Tulevaisuus johtamisen tason kehityksen osalta on mielestäni jopa valoisa.

Seuraatko johtajaasi?

Johtajuus on tapa elää siten, että ihmiset seuraavat innokkaasti viestimäämme merkitystä sekä toteuttavat unelmiamme ja unelmaansa. Johtajuutemme mitataan ainoastaan seuraamisen kautta. Seuraaminen on jokaisen ihmisen vapaaehtoinen päätös, joka yleensä perustuu enemmän tunteisiin kuin järkeen. Sitä aistii toisessa ihmisessä jotain, joka herättää mielenkiinnon ja myöhemmin palon yhteistä merkitystä kohtaan. Katsokaa Gladiaattori tai Hobitti, niin huomaatte. "Silloin ajattelin, että tuossa on kääpiö, jota voisin seurata. Kääpiö, jota voisin kutsua kuninkaaksi."

Johtajuutta on kaikkialla ympärillämme ja varmasti useimmat seuraamme myös ihmisiä, jotka eivät työskentele johtajan ammatissa. Sosiaalinen media on nostanut tämän entistä vahvemmin esille, koska seuraamisesta on tullut globaalia läpinäkyvää vuorovaikutusta. Verkostoista on tullut narsistiselle henkilöjohtajuudelle uusi yhteisöllinen vastavoima, jossa yksilö ei enää välttämättä ole johtajuuden lähde.

Huonon johtamisen ammattitaidon sijaan työelämämme ongelma on siinä, ettei johtajia aina seurata.

Vapauta johtajuus 

Johtajan ammateissa työskentelee tänä päivänä liikaa ihmisiä, joiden johtamisen ammattitaito on korkealla tasolla, mutta joiden johtajuus ei ole jostain syystä puhjennut kukkaan tai se on hukassa.

Minusta johtajan työ on ollut kamalaa aina silloin, kun olen tuntenut johtajuuteni puuttuvan ja sen, että käsissäni on vain asemavaltaa. Siitä tilanteesta olen aina halunnut mahdollisimman äkkiä pois pyrkimällä sytyttämään sisälläni johtajuuden liekin. Aina se ei ole onnistunut. Koskaan en ole kyennyt siihen yksin, vaan olen tarvinnut siihen valmentajaa sekä ympärilleni ihmisiä, jotka ruuti kuivana odottavat (ehkä tietämättään) oman johtajuutensa leimahtamista. Olen myös itse ihaillut ihmisiä, joita seurataan ilman, että heillä on tippaakaan asemavaltaa ja halunnut löytää ympäriltäni yhä enemmän sellaista luontaista johtajuutta.

En käsitä, miksi niin moni johtaja jaksaa jatkaa vuodesta toiseen johtamista pelkkään asemaansa perustuen, toistaen kvartaalista toiseen samoja puhki kuluneita rutiineja. Suunnittele, ennusta, raportoi, säästä, kasva, pidä kehityskeskustelu, irtisano, rekrytoi. Aikaa myöten koko johdettava organisaatio käyttää energiansa siihen, mihin johtajakin sen suuntaa.

Inhottavaa tällaisessa on johtajuuden kipinän kollektiivinen sammuminen. Jos johtajien aika ja energia kuluu rutiineihin, ei jää aikaa huomata sitä tosiasiaa, että jengi haluaisi seurata jotain muuta. Jää huomaamatta eri yksilöiden ja ryhmien silmissä hehkuva orastavan johtajuuden liekki. Sori, hei toi kuulostaa tosi mielenkiintoiselta, mut mulla alkaa ihan just toi biz review, jutellaan sit ens viikolla jooko? Syntyy yleinen neutralisoiva ilmapiiri kaikille niille siisteille jutuille. Ei me ehditä. On niin kiire johtaa.

Vielä pahempaakin olen nähnyt. Kun johtamisen ammattilaisten asemavallallaan luoma johtamisjärjestelmä saavuttaa riittävän suuret mittasuhteet, sitä aletaan puolustaa. Luonnollinen johtajuus organisaatiossa ja verkostoissa aiheuttaa pelkoja siitä, että tekeillä on kapina, joka tietysti pitää tukahduttaa. Eihän se käy, että jengi alkaa kuunnella ja seurata jotain tyyppiä. Minähän tätä businesta johdan. Millä natsoilla se tuon proggiksen käynnisti? Täytyy soittaa Kallelle, laittaa kaverin ruotuun. Jahka saan ennusteen laadittua... Organisaatioon muodostuu asteittain kulttuuri, jossa mitään ei saa tehdä ilman lupaa.



Herätys!

On helppo tunnistaa johtaja, jolla johtajuuden liekki roihuaa. Se roihuaa liian harvalla. Sen pitää roihuta yrityksen toimitusjohtajalla ja hänen tulee puhaltaa liekkeihin kaikki johtajat omalla esimerkillään ja luomalla yritykseen ja sen ympärille olosuhteet, jotka antavat tarvittavat sytykkeet ja kuivat johtajuuden tulitikut kastuneiden tilalle. Koko johdon tehtävänä on puolestaan lapioida tilaa leirinuotioille, joiden äärellä yrityksen luontaiset johtajat voivat kertoa tarinoitaan ja saada ihmiset uskomaan ja seuraamaan uusia jännittäviä merkityksiä. Heidän tiellään ei tule seisoa, eikä heidän kipinöintiään pidä tukahduttaa.

Jos heidän liekkinsä on voimakkaampi kuin omamme, emmekä itse siitä syty, on aika astua tieltä pois ja luovuttaa johtajan paikka sille, jonka liekkiä seurataan.

Muussa tapauksessa uusi johtajuuden liekki sammuu tai se siirtyy toisaalle, kuivempien sytykkeiden äärelle.

***
Alun kertomus lukioajoilta on totta. Teini-ikäisille pojille se aiheutti joskus turhautumista, mutta pääosin kuitenkin jännitystä, joka syntyi kapinoinnista opettajia vastaan. Aikuisiällä olen kasvanut johtajana aikakaudella, jolloin johtamiseen jalkautettiin erilaisia prosesseja, frameworkeja sekä laatujärjestelmiä. Valitettavan usein niissä kerrottiin milloin saa pelata ja milloin ei. Tällaisten käyttöönotto viimeistä piirtoa myöten hivelee johtamisen ammattilaisen mieltä. Mutta motivoiko se poikia, joiden intohimo on pelaaminen?





17.2.2014

Hei, tunnettekste toisenne?

"Ai te oottekin siis tavannu!" "Niin siis, öö, no ei oikeestaan... tai no siis me niinku seurataan toisiamme ja silleen. Niin... tunnetaaks me toisemme?"

Somettajien kokoontumisajot ovat meikäläiselle ihan uusi tuttavuus. Eipä liene kuin reilu vuosi siitä, kun sain kutsun ensimmäisiin kinkereihin keskustelemaan sellaisten seuraamieni ihmisten kanssa, joita aiemmin en ollut fyysisesti tavannut. Kohtaamisen odottaminen, varsinainen kohtaaminen sekä jälkipeli olivat kihelmöiviä. Tunsin, että nyt ollaan jonkun aivan uudenlaisen vuorovaikutustilanteen ja uuden sukupolven ihmissuhteiden äärellä.

Some määrittelee uudelleen perinteisen vuorovaikutuksen rajapintoja, esimerkkeinä "tuntea joku", "tavata joku", "kaveri kertoi" jne. Tätä on ollut aika vaikea huomata virtuaalisissa verkostoissa leijuessa, mutta tunnelma tiivistyy, kun nämä ihmiset kohtaavat fyysisesti. Vaikkapa Digitalist Networkin järjestämät tapahtumat ja kohtaamiset ovat hyvä esimerkki. Satoja ihmisiä, innostus valmiiksi nostatettuna, olennaisimmat somessa jaettuna, pienehkössä tilassa keskustelemassa ja jakamassa, samalla silmät profiilikuvien kasvoja ympäriltään hakien. Jokaisessa kohtaamisessa on kipinä, jota on vaikea selittää. Kipinä, joka syntyy siitä, ettei kumpikaan oikein tiedä, kuinka läheisiä tässä nyt oikeastaan ollaan. Koskaan ei olla tavattu, mutta yötä myöten on saatettu työstää eläimen raivolla jotain, johon yhteinen intohimo on molempia ohjannut. Jaettu asioita, joita vierustoveri toimistolla ei tiedä. Tunnetaan toisemme, muttei kuitenkaan tunneta, siis sillai perinteisesti. Kuinka edetä? Kipinä voi pahimmillaan toki singauttaa kaksi ujostelevaa ihmistä kauemmaksi toisistaan tai aiheuttaa ihmetystä tyyliin "hei toi yks pussas tota toista poskelle vaikka ne ei oo koskaan nähny". Mutta yleensä tuo kipinöinti heittää kaksi tai useamman ihmisen yli totuttujen tutustumisriittien, suoraan olennaisen äärelle.

En ole sosiaalipsykologi, enkä tiedä kuinka paljon some-ihmisten kasvokkain tapahtuvaa laumakäyttäytymistä, ryhmäytymistä ja kahdenkeskisiä kohtaamisia on tutkittu. Oma kokemukseni somettajien tapaamisesta kasvotusten on kuitenkin takuuvarmasti jotain muuta, kuin se perinteinen verkostoitumisen "pönötysmalli". Syitä lienee monia, mutta olennaisimpana itse näen sen, että somessa verkostoituneille ihmisille fyysinen tapaaminen on vain yksi vuorovaikutuksen ilmentymä, luonnollinen osa jatkuvaa ja katkeamatonta jakamista! Oli kyseessä sitten isomman verkoston tai kahden somettajan kohtaaminen.

Vertaapa tätä pönötysmallin tapahtumaan. Onhan kaikki tutustuneet etukäteen niihin matskuihin, jota mä laitoin viikonloppuna maililla? Tottakai (mikä maili?). Noniin, kävellääs kaikki ympäri salia ja jokainen esittelee itsensä sitten ainakin viidelle uudelle ihmiselle! (ei kai taas?) Mehän ollaan kaikki jo aikuisia, ja osataan pitää ne kännykät ja läppärit kiinni kun ollaan nyt kerrankin yhdessä. No tottakai (piip piip). Hei, tää oli aivan mahtava tilaisuus, oli kiva nähdä ja pidetään yhteyttä, käydään vaikka joskus lounaalla. Jees, näin tehdään (varmaan joo).

Some-kohtaamisten kontekstissa tällainen ennen-aikana-jälkeen paradigma on lähes absurdi. Jakaminen on tauotonta, mutta oman lisämausteen verkoston ihmissuhteiden muodostumiselle muodostavat toki fyysiset kohtaamiset, joiden aikana ainakin itse olen kokenut kipinöintiä ja oivalluksia vailla vertaa.

(Tässä vaiheessa lienee syytä tuoda esille olevani Generation-X edustaja, joten Y ja Z, ymmärrystä, pyydän...)

No niin, laitetaanpas tämä nyt sitten johtamisen ja johtajuuden kontekstiin. Kyseessähän on tavallaan digitalisaation myötä elämäämme soluttautunut ilmiö. Esa Lehtinen on pohtinut digitalisaatiota ja johtamista ansiokkaasti blogissaan. Itsekin olen aihetta tapaillut ensin etätyön johtamisen ja myöhemmin some-johtamisen tiimoilta.

Olen käyttänyt hyvin suuren osan ajastani johtajan ammatissani siihen, miten kasvatetaan IT-palveluiden offshoring-astetta ja kuinka tällöin johdetaan hajallaan olevaa myyntiä ja tuotantoa. Onsite ja offsite. Kuinka saada paketti toimimaan, kun välissä on tuhansia kilometrejä, pari aikavyöhykettä ja pari erilaista kulttuuria. Miten tiimiyttää eri puolilla maailmaa olevat ihmiset laatimaan isoa tarjousta tai tuotamaan jatkuvaa palvelua. Perinteinen ja usein toiminutkin malli on, että pistetään pystyyn projekti, pidetään kick-off, tutustutaan, tiimiydytään ja jatketaan työn tekoa jakaen informaatiota firman kollaboraatiovälineiden avulla. Kun etäisyys- tai kommunikaatiohaitat kasvavat jälleen liian suuriksi, anotaan matkustuslupia ja vietetään jälleen hetki naamatusten, luottaen perinteiseen lähijohtamiseen.

Olen nähnyt ja johtanut tällä tavalla saavutettuja aivan uskomattomia menestystarinoita, mutta yhtä lailla todistanut ja saanut aikaan aivan käsittämättömiä floppeja.



Ajatellaanpas nyt johtamista ja johtajuutta vähän toisin. Entäpä jos johtajana heittäytyisimme samanlaisen "kipinöinnin" äärelle, mitä alussa kuvasin. Muutetaan koko johtaminen yrityksissämme muistuttamaan sosiaalisen median luonnollista verkostoitumista. Olisiko mikään - mikään - johtajalle hienompaa, kuin nähdä ja kokea samanlaista kipinöintiä, kuin mitä äsken kuvasin. Kipinöintiä nimenomaan kun kohdataan ensi kertaa kasvokkain. Tunnetaaks me? No tunnetaan, sä jaoit just eilen sen yhen linkin... Joo, ja mä luin sun viime viikon blogin siitä sukellusreissusta, siitä mun pitikin sanoa...

Oi joi. Kyllähän tätä tapahtuu jo nyt esimerkiksi sosiaalisissa intraneteissä, mutta meillä johtajilla on kieltämättä vielä parannettavaa. Johdettava ympäristömme on monestakin syystä siirtymässä kohti edellä kuvattua, joten meidän on itsekin repäistävä johtajan kiiltävät sellofaanikääreet pois päältämme ja ryhdyttävä toden teolla jakamaan elämäämme jatkuvalla syötöllä ilman rajoittavaa ennen-aikana-jälkeen-ajatusmallia. Tässä yhteydessä en tarkoita enää jakamisella pelkkää työhön liittyvän informaation jakamista emailin, sharepointien, lyncien, dropboxien ja muiden työkalujen kautta. Kipinöinti liittyy nimittäin olennaisesti siihen, että verkostoidumme uusien ihmisten kanssa jakamalla elämämme hetkiä, emmekä vain vaihda informaatiota toisten ammatinharjoittajien tai työroolien kanssa. 

Johtajalle verkostoituminen ja somettaminen tarkoittavat uudenlaisia vuorovaikutustaitoja perinteisten rinnalle. Kaiken verkostoitumisen lähtökohtana johtajalla tulee olla arvostava uteliaisuus. Palava ja sauhuava intohimo kuunnella toisia ihmisiä ja oppia heistä tai heiltä jotain. Vastavuoroisesti johtajan täytyy olla ylitsepursuavan avoin jakaessaan oman elämänsä hetkiä ja ajatuksiaan muille. Tämä on valitettavan kaukana pönötysmallista, jossa edelleen käsitellään yllättävän paljon asioita johtajiston keskuudessa suljettujen ovien takana ja käytetään sisäisen viestinnän osastoa pohtimaan, kuinka suljettujen ovien takana käsitellyt asiat viestitään henkilöstölle mahdollisimman motivoivaan sävyyn ilman asiavirheitä.

Sosiaalisessa mediassa johtajuus muuttuu myös kollektiiviseksi. Edellä kuvaamissani somettajien kohtaamisissa ei juurikaan ole merkitystä sillä, kuinka monta leijonaa kauluslaatoissa kullakin kiiltelee. Ketään ei ole taputettu lavalle hierarkisen statuksensa takia, vaan siksi, mitä henkilö jakaa ja kuinka se jalostuu hänen verkostossaan.

Digitalisaatio muuttaa parhaillaan liiketoimintaympäristöämme globaaliksi. Samalla se muuttaa myös johtamisen ja johtajuuden globaaliksi. Johtajalla on pääsy mihin tahansa osaamiseen ja sitä myötä myös mahdollisuus johtaa valitsemiaan ihmisiä maailmanlaajuisesti. Mutta sama pätee toisin päin, meillä kaikilla on mahdollisuus valita johtajamme globaalisti. Mahdollisuus seurata ketä tahansa, jonka jakamisen ja unelman koemme merkityksellisenä. Ketä tahansa, joka jakaa enemmän kuin neljännesvuosittaisen uutiskirjeensä henkilöstölleen.

Jokaiselle johtajalle on nyt mietinnän paikka, johtaakko digitalisoituvaa liiketoimintaa käsittelemällä asioita johtoryhmissä ja viestimällä niistä henkilöstölle uutiskirjeillä ja webcasteilla. Vai aloittamalla intohimoisen ja uteliaan verkostoitumisen sekä tauottoman avoimen jakamisen elämänsä hetkistä, unelmista ja vastoinkäymisistä. Keskittyäkö hajautettujen tiimien etäisyyshaittojen minimointiin ja hetkittäiseen teambuildingiin vai luodako jatkuvasti jännittäviä ihmissuhteita, jotka muutaman sekunnin ensi kohtaamisenkin aikana synnyttävät kipinöivää riemua olla vihdoinkin fyysisesti lähekkäin, yhteisten ja jo molemmille tuttujen kiinnostavien asioiden äärellä.




9.2.2014

Luopuminen - äärimmäinen oppimisympäristö

Luopumisen hetkellä mieleeni tulvii aina paljon muistoja. Usein tuntuu siltä, etten koskaan olisi enää palannut joidenkin näiden muistojen äärelle, jollen olisi luopunut jostakin merkittävästä asiasta, pakon edessä tai vapaaehtoisesti.

Tavallaan kysessä on ihastuttava ilmiö, joka täyttää luopumisen jälkeisen tyhjän sydämeni ja mieleni voimaannuttavilla kuvilla, äänillä ja tuoksuilla menneisyydestäni. Huomasin tämän ilmiön ensimmäisen kerran tietoisesti muutamia vuosia sitten äitini kuoleman jälkeen. Palasin monen monituista kertaa lapsuuteni unohdettuihin hetkiin, joita en edes valokuva-albumien äärellä ollut pystynyt palauttamaan mieleeni. Monet palaset löytyivät muistini sopukoista ja loksahtelivat paikoilleen elämäni palapelissä. Olin suunnattoman iloinen siitä, että mieleni teki tällaisen hyvin todentuntuisen matkan muistojeni maailmaan.

Tämän jälkeen olen tarkkaillut ilmiötä ja erilaisten luopumisten yhteydessä havainnut pääseväni toistuvasti käsiksi muistoihin, jotka jollakin tavalla ovat kytköksissä siihen, mistä luovun. Tulen tavallaan myös surulliseksi miettiessäni, miksi mieleni vartioi muistojani siten, että päästää minut niihin käsiksi vain jos luovun jostain. Yritän lohduttaa itseäni sillä, että kyse on mieleni itsesuojelusta. Ehkä lääketieteellisemminkin asian voisi kuitata perehtymällä aivotutkimukseen ja muistin toimintaperiaatteisiin. Osa asioista työntyy taka-alalle, varmaankin pois rasittamasta päivittäistä ajatteluani.

Mutta minkä hemmetin takia nuo muistot sitten pompahtavat pintaan luopumisen yhteydessä? Eikö siinä tilanteessa ole ajateltavaa noin ihan muutenkin? Ja miksi juuri silloin pitää historia kirjoittaa uudelleen, pääkopassani. Olen nimittäin havainnut, että näissä tilanteissa olen joutunut muuttamaan käsitystäni siitä, mitä menneisyydessä itse asiassa tapahtuikaan. Jollakin ihme tavalla arjen käsitykset menneistä tapahtumista ovat hyvin hyvin kapea otos todellisuudesta. Olen aina ollut huono pitämään päiväkirjaa, mutta niiden hajanaiset merkinnät tukevat sitä, että päivittäinen käsitykseni menneistä tapahtumista on vääristynyt.


Ehkei se kuitenkaan ole haitaksi. Ehkäpä koko homman taustalla on luonnon kehittämä äärettömän optimoitu oppimistekniikka. Evoluution mieleemme ujuttama palomuuri, joka yrittää pitää päivittäiset ajatuksemme käsillä olevassa hetkessä ja ehkäpä tulevassa. Siellä, missä elämä on ja tulee olemaan. Samalla alitajuntamme säilöö jonnekin levyn kulmalle kaikki tapahtumat suureksi muistojen knowledge baseksi. Kun elämässämme tapahtuu muutos, siirtyy mielemme hetkeksi hakukonemoodiin ja skannaa läpi tuon elämämme tietopankin. Edelleen, tarkoituksena tuottaa intensiivinen ja optimaalinen oppimiskokemus tulevaa silmällä pitäen.

Näinhän tässä on nytkin käynyt, viimeisten parin viikon aikana. Tarkoitukseni oli kirjoittaa tämän postauksen paikalle jo joitain oivalluksia, mitä johtajana olen kokenut vuosien varrella. Mutta huomaan nyt, että kaiken sen jäsentäminen ottaa oman aikansa. Tämäkin vaihe on kuitenkin riemua (no, joskus vähän haikeaakin...) koska surffailen muistoissani ja muistan kaikkea matkan varrelta, mikä on jo jäänyt pölyttymään päiväkirjojen kellastuville kahvin täplittämille sivuille. Iloitsen myös siitä, että minulla on mahdollisuus seisahtua ja katsoa, millaisen oppimiskokemuksen pääkoppani big data hakukone minulle tässä tuottaa.

Teidän, että kun tämä on ohi, palaan kaukaloon ainakin aavistuksen kokeneempana johtajana kuin mitä vaihtopenkille lähtiessäni olin. Se lohduttaa ja innostaa.

Masa

P.S. Yksi oivallus tai kysymys on ollut tänään se, että miksi suomen kielessä on yhdyssanat työkaveri ja työtoveri, muttei sanaa työystävä? Ehkä siksi, että kun tullaan ystäviksi, niin ei se "työ" siinä ole enää niin merkittävä juttu. Hyvää ystävänpäivää!