9.12.2014

Vain veteen piirretty viiva suojelee mikromanagerilta

Pari viikkoa sitten haastoin Twitterissä tuomaan esille johtamiseen ja johtajuuteen liittyviä tabuja, jotka pitäisi nostaa lopultakin keskusteluun. Valmistauduin henkisesti kirjoittamaan vaikka kuinka raadollisista asioista. Vastauksia tuli koko joukko, mutta varsinaisesti yksikään niistä ei haastanut menemään pimeiden voimien puolelle, jos sellaisia nyt johtajan työhön edes liittyy. Kaikki vastaukset olivat avoimia ja kolahtivat henkilökohtaisella tasolla, suurkiitos siitä teille jokaiselle vastanneelle.

Tartun vastauksista ensimmäiseen ja viimeiseen, koska ne yhdessä luovat kiintoisan yhdistelmän.

Nurkkahuoneen mahonkipöydän takana

Ensimmäisenä vastaamaan ehätti Milla Havanka, joka toi esille ns. norsunluutorniongelman. Johtamisessa ja johtajuudessa ei kenties lausuta ääneen sitä tosiasiaa, etteivät johtajat aina tiedä mitä heidän johtamansa ihmiset oikeasti tekevät. Johtajat eivät tunne rivityöntekijän arkea.


(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Omaa johtajan työtäni taaksepäin katsoessa minusta tuntuu, että tämä on usein valitettavan totta. Ainakin isossa organisaatiossa on varsin helppo ajautua ympäristöön, jossa johdon ajatukset arjessa kohdistuvat itse johtamiseen ja johdossa työskentelyyn. Johtajan työtähän se johtaminen on, kyllä, mutta sitä ei pitäisi tehdä johdon oman ekosysteemin elättämisen takia. Sen sijaan tähtäimessä pitää olla johdettava systeemi, kulttuuri, ihmiset, työ ja kaiken merkitys.

Helppoa? Ei muuten ole. Lähes kaikki esimies- ja johtajan työlle asetetut odotukset repivät johtajaa etäämmälle noista edellä mainituista, kohti johdon puhtoista eristysselliä. Yksistään aika on sellainen tekijä, että johtajan on jätettävä monissa yrityksissä sitä "Johtamista" tekemättä, jotta ehtii käydä nurkkahuoneen ulkopuolellakin. Se vaatii monen itseään elättävän johtamisrutiinin tekemättä jättämistä. Arjen valintoja. Sitä, että johtaja käyttää aikaansa ja energiaansa sellaiseen olemiseen, jota johdon edustajalta ei edes odoteta. Saati sitten toivota.

Pidemmän päälle on varmaankin vaikea salata sitä, ettei tiedä, mitä rivityöntekijän arjessa tapahtuu. Johtajana ymmärryksen saavuttamisen eteen pitää tehdä koko ajan aktiivisesti töitä. Ehkäpä vaikka näin:

1) Lopeta useimmat "sisäiset briiffit" ennen tärkeitä tapaamisiasi ja karsi tuntuvasti raportointivaatimuksiasi. On mukavaa ja tärkeän tuntuista pyytää jämptisti tilanneraportti ennen palavereja. On kivaa, kun ihmiset kiikuttavat pöydällesi informaatiota. Pidemmän päälle briiffauskulttuuri rasittaa organisaatiota. Ja kun sinua ei kukaan briiffaa, vastuu asioiden selville ottamisesta on itselläsi.

2) Heittäydy sitten tilanteisiin, joissa sinulle todennäköisesti esitetään se pulssin seisauttava yllätyskysymys juuri siitä projektista, josta et tiedä juuri mitään. Se, miten vastaat perustuen tietämykseesi työstä, systeemeistä, kulttuurista ja ihmisistä kertoo itsellesi paljon. Norsunluutorniin ei kannata palata, jos jäit kammiovärinässäsi vain löysäilemään kiristävää kravattiasi.

3) Vähennä kontrollia ja valvontaa, kun menee huonosti. Kontrolli ja valvonta on aina etäännyttävä asia. Ja tiukkoina aikoina porukkasi kaipaa kaikkea muuta kuin valvontaa. He kaipaavat sinua. Kontrollisysteemin ylläpitäminen vaatii aikaa ja energiaa itseltäsi ja koko organisaatiolta, eikä yleensä edistä laskutettavan työn tekemistä. Papereista ei oikeasti näe, mitä yrityksesi ihmisten arjessa tapahtuu. Vaikka siltä tuntuisikin.

4) Lisää keskustelevaa viestintää kaikissa kanavissasi. Tiedottavan viestinnän sijaan ole läsnä siellä missä keskustelu käydään. Älä valitse foorumiasi sen perusteella, mitä siellä keskustellaan vaan mene sinne, missä keskustelu on vilkkainta. Tai käynnistä keskusteluja siellä, missä niitä ei lainkaan käydä. Enkä tarkoita vain sosiaalista mediaa vaan ihan klassista fyysistäkin läsnäoloa. Olen entistä enemmän sitä mieltä, että johtajan tärkeimpiä tehtävä on olla läsnä, kaikissa kanavissa. Näkemässä ja kuulemassa.

Edellisessä postauksessani kirjoitin uteliaisuudesta ja sen merkityksestä johtamisessa ja johtajuudessa. Ehkä avain norsunluutornioireyhtymän ratkaisemiseen löytyykin juuri siitä? Tosiasia on, että johtajan ammatin harjoittaminen on sisällöltään erilaista työtä kuin vaikkapa asiantuntijan päivittäinen työsarka. Jotta ymmärrys puolin ja toisin lisääntyy, tarvitaan avointa jakamista ja uteliaisuutta. Aitoa intohimoa ottaa selville ja kiinnostua ihmisten tekosista sen sijaan, että keskittyy omalta osaltaan pyörittämään johtamiskulttuurin suurta oravanpyörää.

Mikromanageeraus - arjen johtamisen pimeä puoli?

Minna Liminka herätteli vastauksellaan minua tarttumaan mikromanageeraukseen. Se on kieltämättä myyttinen asia, koska siihen turhautumista kuulee niin kovin usein, mutta harva tunnustaa sitä johtamisessaan harjoittavan. Niinpä minullekin aihe tuntui aluksi kaukaiselta ja vieraalta, koska en ole koskaan kokenut intohimoa sellaista johtamista kohtaan. Vai olenko sittenkin? Väitinhän edellisessä kirjoituksessani olevani utelias. Olen myös usein kertonut, miten paljon kaipaan läheltä johtamista, iholla olemista. Ja yllä paasaan, kuinka rivityöntekijän arki on hyvä ymmärtää.

(Jos twiitti ei näy yllä, voit lukea sen tästä linkistä.)

Mitä mikromanageeraus edes itse asiassa on?

Ainakaan se ei ole mikään johtamisen yksiulotteinen metodi. Silloin sen sormella osoittaminen olisi helppoa. Mikromanageeraus on tapahtumana ja tekona enemmänkin eräs johtamisen palvelunäkökulmaan liittyvä painostava ja turhauttava johdettavan ihmisen kokemus. Johdettava kokee, että johtaja hengittää niskaan ja saa aikaan tunteen siitä, että johdettavan jokaista tekoa seurataan, ohjataan tai pahimmillaan syyllistetään. Kokemus, joka ärsyttää ja turhauttaa johdettavaa siksi, ettei häneen luoteta. Jurppii, että asioihin sekaantuu joku, jonka olemus viestii paremmasta osaamisesta ja halusta esitellä osaamistaan.

Tällaisen kokemuksen synnyttäminen on tietenkin tilanteesta ja ihmisistä riippuvainen. Joillakin aloilla ollaan tekemisissä turvallisuuden tai muiden sellaisten asioiden kanssa, että toistava ja valvova johtaminen on aivan välttämätöntä. Tällaisessa ympäristössä mikromanageeraus taatusti on muuta kuin vain johtajan epämukavan yksityiskohtaista johtamistekniikkaa. Mikromanageerauskokemuksen voi yhtä lailla synnyttää tuhansien kilometrien takaa Excelin avulla kuin istumalla käsi olalla ohjaamassa työsuoritusta.




Koska kyse on asenteen valinnasta, taiteilee johtajakin mikromanageerauksen kanssa veteen piirretyn viivan kanssa. Alussa mainittuja läsnäoloa, paloa jakaa ja uteliasta asioiden selvittämistä arvostetaan, mutta ne ovat samalla mitä otollisin kasvualusta mikromanageeraukselle. Siihen arjen tekemisen keskelle itse tai avatarinsa avulla inkarnoituva johtaja herättää yleensä (toivottavasti) jossain määrin huomiota. Ensimmäisten sekuntien aikana tehty tulkinta johtajasta ratkaisee, koetaanko hänen tulleen ohjaamaan vai oppimaan.

Mikromanageerausta on kaikkialla ja samalla ei missään. Riippuu keneltä kysyy. Toisen kokemus mikromanageeraamisesta voi olla toiselle täsmällistä suunnan näyttämistä. Yhdessä tilanteessa neuvomalla voi saada kahvit naamalleen, mutta toisessa tilanteessa suoraviivainen neuvo on juuri se, mitä huonosti nukutun yön jälkeen toinen tarvitsee. Tanssitaan todellakin nuoralla, jossa tasapainokeppinä on vain johtajan oma tunneäly.

Rokote mikromanagereja vastaan?

Aika ajoin johtamisesta puhuttaessa nousee esille hissi- tai helikopterijohtaminen. Kyvykkyys vaihtaa johtamisnäkökulmaa ja abstraktiotasoa strategisten laajojen kokonaisuuksien ja yksityiskohtien välillä tarpeen mukaan. Minusta on liian suoraviivaista kutsua tätä kyvykkyydeksi tai johtamistaidoksi, koska hissillä ylös alas seilaaminen ei vielä takaa strategista ajattelutapaa ylemmissä abstraktiokerroksissa eikä se estä johtajaa tekemästä tuhoja vieraillessaan kellarikerroksessa yksityiskohtien parissa.

Mikromanageerauksen aiheuttamaa pahaa oloa ei poista johtajien kyvykkyys nousta välillä hissillä yläkertaan pohtimaan strategiaa.

Olen varmaan aiheuttanut harmaita hiuksia vuosien varrella jättämällä taakseni mikromanagerille tyypillisiä inhottavia kokemuksia muissa ihmisissä. Tunnustan myös tavoitelleeni sitä aika ajoin ja hetkellisesti myös tahallani vaikkapa näin:

1) Herätys nykytilanteeseen. Tietoisena tehokeinona olen istuttanut tiimejäni spreadsheetien äärelle tuntikausiksi. Liikennevaloja, tunnuslukuja, action pointeja rivi kaupalla. Sitä kuuluisaa faktaa ja seurantaa, jotta totuudelta ei voi ummistaa silmiään.

2) Voimankäytön osoitus toisen yksikön ilmatilassa. Olen vaihtanut työpisteeni omin päin kuralla olleen projektin projektipäällikön ja asiantuntijoiden keskelle. En niinkään valvoakseni, että asiat sujuu vaan osoittaakseni, että kaikki oman firman päätökset projektin suhteen voidaan tehdä tässä ja nyt.

3) Kulttuurin muuttaminen jankkaamalla. Olen käyttänyt johtamismallia, jossa on käyty läpi samoja yksityiskohtia viikosta toiseen tietyn ajan, kunnes uusi ajattelumalli (huom ei työtapa) on juurtunut organisaatioon. Todella tylsää, mutta tietyssä tilanteessa toimivaa.

4) Mielenosoitus byrokratiaa kohtaan. Myönnän pari kertaa johtaneeni tekaistun yksityiskohtaisesti vain kapinoidakseni typeriltä tuntuneita raportointi- ja kontrollikäytäntöjä vastaan. Erään jo kaukaisen yhteistyökumppanin suosikkityökalu "Detailed Corrective Action Plan" saa minut edelleen voimaan pahoin.

Tämän kaiken olen tehnyt pilke silmäkulmassa, mutta en voi varmuudella tietenkään sanoa, ylitinkö veteen piirretyn viivan

Mikromanageeraava asenne on loppujen lopuksi johtajan oma päätös. Keskeisintä ei ole "minä en mikromanageeraa" julistus vaan sisäinen oivallus ja luja henkilökohtainen lupaus siitä, että johtaminen on palveluammatti. Kun johtaja tulee lähelle palvellakseen johdettavaa, on veteen piirretyn viivan myötäily paljon helpompaa ja pidemmän päälle jopa tarpeetonta. Ihollekin tuleva johtaja on helppo kohdata, jos hänen tarkoituksenaan on palvella (ja oppia). Johtaja sulautuu palvellessaan osaksi yrityksen arkea - oli kysymys yksityiskohdista tai strategisista linjauksista.

Ja kuten mitä tahansa palvelua, myös johtamista voi parantaa rehellisen palautteen avulla. 

***

P.S. Laittakaa ihmeessä kommenttikenttään lisää näitä johtamisen ja johtajuuden tabuja, niin katsotaan, josko uskallan niistä kirjoittaa ;-)

8 kommenttia :

  1. Jukka Mannermaa9.12.2014 13.05

    Hienosti kirjoitat Matti! Samalla tavalla minäkin ajattelen. Olet aiemmin kirjoittanut johtamisesta ja tunteista. Uskoakseni se, että ihmistä ei kohdata ihmisenä eikä näissä kohtaamisssa osata (haluta?) käsitellä tunteita oikein mitä suurimmassa määrin suomalaisen johtamisen tabu. Voisitko kirjoittaa tästä aiheesta lisää? Sen lisäksi, että olemme tässä aiheessa työyhteisön inhimillisyyden keskiössä on tietysti kyse myös organisaation kilpailukyvystä.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Kiitos Jukka! Tuosta aiheesta voisin mielelläni kirjoittaa lisää. Tunteet kohtaamisissa. Onko tabu siis se, että suomalaisessa johtamisessa tunteita ei näytetä ja käsitellä kohtaamisissa vai se, että vain luulemme suomalaisen johtamisen olevan sellaista? Molemmista näkökulmista olen itsekin asiaa pohtinut vuosien varrella... Tätä täytyy vielä pohtia!

      Poista
    2. Jukka Mannermaa9.12.2014 21.31

      Varmasti tässä asiassa on vaihteluja, isojakin. En halua yleistää liikaa. Mieleen tulee heti eri sukupolvien ja toimialojen mukanaan tuomat erilaisuuden organisaatiokulttuurissa. Lienee tuossa tunteiden niukassa käsittelyssä kuitenkin jotain kansallista. Jään mielenkiinnolla odottamaan :-)

      Poista
  2. Tämä oli hyvä; julkisella puolella myös olen tavannut yli kahdenkymmenen vuoden ajan hyvin monenlaista johtamista ja seurannut vierestä mm. erittäin kontrolloivaa ja niskaan hengittävää johtamistyyliä. En nyt itsekään mikään täydellisyys tietenkään ole, mutta olen kyllä havainnut, että tietyissä tilanteissa luottamus työntekijöitä kohtaan saa aikaan hyviä asioita. Maikku

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Thanks! Olen tuota luottamusta paljon mietiskellyt. Oikeastaan sitä, että voiko oikeasti edes johtaa, jos ei luota? Ainakin se on raskasta. Sekä johtajalle että muille ihmisille. Kyky ja uskallus luottaa toisiin lienee siis yksi merkittävimmistä johtajan kyvykkyyksistä.

      Poista
  3. Hei,

    entä jos mikromanagerina on kolleega tai jopa "alemmalla tasolla" oleva työkaveri, joka muistuttaa päivittäin samoista asioista. Jolle on jopa sanottu suoraan kasvotusten, että "back off". Mitä tällaiselle henkilölle voi sanoa, että tämä mikromanageeraus loppuu? Tai mitä tälle tilanteelle voi tehdä, että se helpottaa? Tällä hetkellä ainoa ratkaisu tuntuu olevan työpaikan vaihto ja haku onkin nyt päällä. 2,5 vuotta on katkaissut kamelin selän ja on aika luovuttaa.

    On vaikea mennä puhumaan esim. esimiehelle, koska yksittäiset tapaukset on ihan minimini pieniä. Esim. kädestä pitäen ohjeistus yhtäkkiä työkalun käytössä, jota on käytetty vuosia, yksittäisten työtehtävien kertaaminen ja muistuttelu, joka on takaraivossa jne. Tuntee itsensä vaan hankalaksi ja vaikeaksi, ku käyrä on nyt tapissa, eikä vihan tunteiltaan kohta pysty keskittymään työtehtäviinsä.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Moi!

      Hankala tilanne etenkin, jos keinoista ylivoimaisesti paras on jo käytetty: avoin ja suora palaute kollegalle (tuo "back off"). Havaintojeni mukaan mikromanageerauksen konfliktit kärjistyvät yleisimmin juuri siksi, ettei palautetta anneta suoraan. Kerrota kaverille, miten kokee hänen toimintansa ja missä tilanteissa (tarkka ja konkreettinen esimerkki tai pari). Aina parempi, jos pääsee selittämään, miten oma työtapa vaatii työrauhaa ja sitä, että toinen osoittaa luottamusta tekemiseen pysyttelemällä etäämmällä.

      Samalla kaverilta voi kysyä, minkä asioiden vuoksi hän tulee "iholle" ja voisiko niihin asioihin löytää vastauksen jotenkin muuten.

      Ymmärsin, että tuon keskustelun olet jo käynyt, jolloin seuraavaksi peräänkuulutan kyllä esimiehen vastuuta.

      Esimiehen työtä on puuttua epämiellyttäviin tilanteisiin työyhteisössä, vaikka ne objektiivisesti tarkasteltuna näyttäisivätkin jotenkin vähäpätöisiltä. Jos johdettavista ihmisistä joku kokee joutuvansa kurjan käyttäytymisen kohteeksi, on esimiehen siihen puututtava esimerkiksi em. keskustelun mukaisesti. Esimies on vastuussa siitä, että jokainen voi hyvin työyhteisössä. Yhteisiä pelisääntöjä on noudatettava, mutta yhtä lailla jokaisen erilaisuutta on kunnioitettava.

      Vaikeita tilanteita, jotka eivät ilman keskustelua oikein aukea. Ainakaan mun oman kokemuksen perusteella.

      Poista
    2. Hei!

      Kiitos kommenteistasi, arvostan suuresti!

      Ongelmahan ei ole pelkästään mikromanageeraus vaan myös toisen tontilla pyöriminen. Toki se on selkeästi samaa ”tautiluokitusta”, mutta toinen suuri ongelma. Ja hyvin usein olen hänen kanssaan yrittänyt näistä asioita puhua. Viimeksi viime viikon perjantaina juteltiin kasvotusten esim. työnjakoon liittyvistä ongelmista ja vain huomatakseni, että mikromanageriani ei kiinnosta. Sama peli jatkuu. Eli en ole selän takana jurputtaja vaan haluan työrauhan (tämänkin olen maininnut ihan näillä sanoilla), mutta jostain syystä asiani ei mene perille. Vastapuolihan ei ole ilkeä, ennemminkin kiltti ja jopa vetäytyvä. Tosin olen kyllä huomannut rivien välistä ärtymystä muidenkin taholta. En vain ole osannut ottaa asiaa puheeksi. En halua puhua paskaa selän takana.

      Mutta otan asian vielä kerran esille huomenna, minulla on jälleen hyvä esimerkki, jonka puitteissa voisin kysyä vielä kerran juuri noita kysymyksiä, että miksi hän toimi esim. tässä tilanteessa noin, kun ollaan jo sovittu, että ei näin. Ja olen asiasta aiemminkin maininnut ja saanut loukkaantuneen tuhahduksen, että hän vain yrittää auttaa. Ei auta, vaikka sanon, että nämä ovat vanhoja juttuja, enkä tarvi apua. Jos tarvin apua niin ilman muuta sitä pyydän. Käsittämätön tyyppi, tai se olen sitten minä. Olen toki epäillyt ja miettinyt suunnattomat määrät omaakin toimintaani ja sitä, että olenko liian herkkänahkainen? Ämmämäinen ominaispiirre, mua ei saa neuvoa? Mutta ei se sitäkään ole. Ei mua varmaankaan ahdistaisi näin paljon, jos tässä ei olis jotain oikeaa ongelmaa.

      Ystävällisin terveisin
      Anonyymi

      Poista