22.9.2014

Kahdeksan askelman liukumäki onneen

Osallistuin viime viikolla kollegani vetämään valmennukseen, jossa käsiteltiin muutosvoimia. Huippuvalmentajan rohkaisemana uskaltauduin ajatusleikkiin klassisen management-teorian ympärillä. Entä jos John Kotterin johtamismallin kääntäisi päälaelleen?

Kukapa johtaja ei tuntisi Kotterin kahdeksan askeleen johtamismallia. Hänen teoksensa kulloinenkin versio lienee jokaisen first line manager -koulutuksen iltalukemistossa sulassa sovussa good to greatin ja blue ocean strategian kanssa.

En ole koskaan ollut kovin hullaantunut Kotterin mallista, vaikka olenkin nojannut siihen monesti keskellä muutoksia. Malli sinänsä on sellainen, ettei sen todenperäisyyttä oikein pysty kiistämään. Taustalla on vankka tutkimustyö. Uskon, että laimea suhtautumiseni malliin johtuukin siitä, miten itse olen mallin tulkinnut.

Tämä tulkintani on aina ollut hyvin lineaarinen, mikä on ollut myös suurin ongelma hyödyntäessäni mallia. Suoraviivainen tulkintani johtunee vain järjestyksestä, jolla Kotter mallia kirjoissaan esittelee. Uskoakseni tämä ei ole ollut hänen päätarkoituksensa. Muistaakseni mallin askeleita opastetaankin käyttämään käytännön johtamistyössä luovasti sekaisin, yhtä aikaa, syklisesti tai iteroiden. Ehkä.

Kirjan ja kuvan voima on kuitenkin aivopesevä, joten mieleni on aina käsittänyt mallin kahdeksana (eikö niitä aikanaan ollut vain 6?) toisiaan seuraavana askelena. Ilmeisesti muille on käynyt samoin, koska googlattuani mallin kuvaa oli yleisin ilmaisutapa sama kuin omassa mielessäni.


Kumpi on kriisi - muutos vai status quo?

Näin tulkittuna Kotterin malli on ollut takavuosina tatuoituna monen johtajan käsivarteen muutostilanteissa. Eikä käy kieltäminen, etteikö mallin kurinalainen noudattaminen ole tuonut pelottavien ja epävarmojen muutosten toteuttamiseen turvallisuutta ja tapoja luotsata muutoksen myrskyssä heittelehtivä laiva tyvenille vesille.

Me elämme kuitenkin nykyään maailmassa, joka myrskyää tauotta. Mikäli takavuosina muuttumattomuus oli turvallista ja muutos pelotti, niin eikö tilanne ala olla pikku hiljaa päinvastainen? Muuttuminen on jo tovin ollut liiketoiminnan elinehto. Ainoa tapa kasvattaa turvallisuutta on jatkuva muutos, merikelpoisuuden parantaminen myrskyssä, ja samalla vanhojen turvasatamien järjestelmällinen romuttaminen.

Emme voi enää johtaa ikäänkuin muutokset olisivat jonkinlaisia väliaikaisia kriisejä, joista pitää päästä nopeasti yli.

Olen ymmärtänyt, että Kotterin mallin ensimmäinen askel on muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen, sense of urgency. Nykyään tuo välttämättömyys on mielestäni tärkeintä liittää jatkuvaan uusiutumiseen eikä niinkään yksittäiseen muutostilanteeseen. On tärkeää, että jatkuvasti kokeillaan muutoksia, mutta ei ole ollenkaan välttämätöntä, että yksittäinen muutos johdetaan väkisin maaliin saakka. Jollei toimi, niin kokeillaan jotain muuta.

Viestintäkö tekee visiosta totta?

Suurin käytännön ongelmani Kotterin portaikon käytössä on aina liittynyt sen neljänteen askelmaan, jossa käsillä oleva muutos on pitänyt kommunikoida siten, että porukka innostuu muutoksesta ja sen ympärille luodusta visiosta. 

Yleensä olen kokenut tämän hankalaksi, koska tunnetasolla lähes jokainen meille yrityselämässä kerrottu muutos koetaan jättimäisenä. Silti konkreettiset muutokset yksilöiden tekemisessä ovat loppujen lopuksi hyvin pieniä. Kotterin mallia olen tulkinnut usein siten, että askeleet 1-3 synnytetään johdon jumalallisen viisauden avulla. Kun möhköfanttimainen visio on kasassa, se viestitään ja sen jälkeen valtuutetaan, että saa suorittaa. Tällainen tulkinta saattaa vahvistaa ihmisissä entisestään tunnetta siitä, että käsillä on iso ja todennäköisesti pelottava muutos. Mahtavan vision alle hautautuu se kysymys, että mitä arjessa oikeasti muuttuu ja milloin?

Usein neljännellä askelmalla puhutaan tulevasta muutoksesta. Ihan kohta mennään kaikki kohti jotain suurta, koska meidän on pakko. Meillä on visio ja nyt se on kerrottu. Seuraavaksi vision kokoinen muutos pitää toteuttaa.

Elämässä asiat muuttuvat kuitenkin pienillä arjen valinnoilla. Mitä teen tänään eri tavalla? Mitä uutta kokeilen tänään? Mitä lopetan tänään?

Olen viestinyt vuosien varrella monta muutosvisiota innosta puhkuen. Kertonut, kuinka juuri tämän muutoksen avulla alkaa ihan uusi aikakausi ja kuinka välttämätön juuri tämä muutos on. Kiertänyt paikkakuntia, kunnes ennen pitkää jossain infotilaisuudessa joku viittaa ja kysyy. Mikä minun työpäivässäni muuttuu?

Kysymys on raadollisen oikea ja siihen vastaaminen keskeltä johtajan visiohumalaa on aivan helvetin hankalaa. Ja jos vastaus ontuu, muutos jää puolitiehen. Muutoksesta tulee iso, mutta onneksi kaukainen peikko, jolta helpoiten pelastautuu jatkaen kaikessa hiljaisuudessa tekemistä vanhaan malliin. Eteenpäin ei oikein päästä niinkään, että vastauksena aletaan syöttää vain Kotterin seuraavaa askelmaa. Ollaan tilanteessa, jossa johto esittelee ruokalistalta elefanttia ja heittää pallon organisaatiolle siitä, miten möhkäleen pystyy syömään. Paloitteluun on keksittävä tapoja, koska kaikkihan muistavat ja ymmärtävät, miten välttämätöntä ja kiireellistä on syödä elefantti. Eikö?

Kaikki on vinksin vonksin...

Valmennuksen myötä heittäydyin siis ajatusleikkiin ja kuvittelin mielessäni, miltä tuntuisi laskea Kotterin portaikkoa alamäkeen? Miltä muuttuminen silloin näyttäisi ja mitä minulta johtajana odotettaisiin? 



Askelmat 1-2 (8-7) Liukumäki alkaa ylimmältä askelmalta, jossa yksi ihminen ja kohta jo ryhmä ihmisiä tekee pieniä muutoksia ja valintoja arjen tekemisessään. Lopetetaan jotain, kokeillaan uutta, muutetaan jotain. Kerrotaan kaverille ja jaetaan kokemuksia tiimin ja lähiverkoston kesken. Tehdään pikku muutos rutiineihin.

Askelmat 3-4 (6-5) Huomataan, että muutoksella, valinnalla tai kokeilulla saavutettiin jotain. Vielä pientä, mutta kuitenkin voidaan puhua jo pienestä arjen voitosta. Toistettiin uutta asiaa joka päivä jo niin monta kertaa, että tekemisestä tuli tiimissä ja ehkä jo verkostossakin erilaista. Esimieskin huomasi muuttuneen tekemisen ja rohkaisi jakamaan käytäntöä eteenpäin. Hups, oliko se valtuutus...

Askelmat 5-6 (4-3) ...alkaa viestiä asiasta avoimesti. Sharing is caring, jaetaan onnistumisesta maailmalle tai ainakin oman yrityksen muille ihmisille. Kokeiltiin muuttaa vähän ja saatiin aikaan tällaista. Lähetetään asia jalostumaan verkostoon, jossa se trendaa ja kohta muutoksesta tulee laajempi arjen ilmiö. Aletaan uskaltaa ajatella, että tästä syntyykin ylöspäin skaalatessa kenties iso juttu. Oho, syntyikö juuri visio?

Askelmat 7-8 (2-1) Nyt käsillä on verkoston jalostamana jotain sellaista, joka kumpuaa ihmisten arjen tekemisestä. Toimintaa, joka on jo juurtunut moneen paikkaan arjen pikku muutoksina. Nyt johtajien on lunastettava paikkansa ja käytettävä ammattitaitonsa ja johtajuutensa siihen, että muutos näkyy yrityksen tuotteissa, palveluissa ja brändissä. Johdon on kiitollisuudella otettava tehty muutos syliinsä ja palveltava koko organisaatiotaan siten, että muuttuneesta toiminnasta saadaan kaikki irti. Strategiset uudelleenvalinnat, investoinnit, divestoinnit, prosessimuutokset, markkinointi, myynti... Herra ties, mitä kaikkea johto voikaan tehdä, että yritykseen juurtunut uusi ajatus saa kunnon energiaruiskeen. Jolloin viimeiselle askelmalle pyllähdettäessä koko maailma tietää, miten välttämätön koko muutos oli! Markkinoille syntyy sense of urgency...

Kenties ajatusleikkini on naivi, mutta pilke silmäkulmassa tuota kuvittelua teinkin ajaessani valmennuksen jälkeen kotia kohti. Mutta ehkä totta toinen puoli? Onko ajan hammas nakertanut John Kotterin teorian käytännön toteutuksia yrityksissä? Onko Kotterin portaikko johtamisen klassinen vesiputousmalli? Käänteinen liukumäkinäkökulma tuntuu taas olevan lähempänä erilaisia jatkuvan parantamisen mahdolliseksi tekeviä ketteriä johtamismalleja. Ehkei näin. Varmasti Kotterin portaat toimivat myös mikromittakaavassa, jolloin klassinen portaikko sopisi myös ketteriin johtamisen menetelmiin. Ongelma palaa mallin tulkintaan ja siihen, minkä mittakaavan muutoksissa sitä on sovellettu.

Kotterin malli, esiteltynä step-by-step hänen kirjoissaan, on ollut kenties liian sopiva jälkiteollisen yhteiskuntamme teollisen aikakauden johtamiseen. Se on pukenut sanoiksi ja kuviksi siinä johtamiskulttuurissa kasvaneiden johtajien ajatukset muutoksen synnyttämisestä ja tarjonnut vain sopivassa määrin mukavuusvyöhykettä venyttävän johtamismallin. Mallia ei ole tarvinnut kyseenalaistaa eikä tuunata, koska se on sopinut johtamiseen kuin nenä päähän.

Ehkä siksi niin kovin moni muutos on kadonnut neljännelle portaalle.

***

P.S. Selvennettäköön, että koetan aina välttää termiä "muutosjohtaminen". En pidä termistä, sillä koko johtamisen olemassaolon oikeutus on muutoksen mahdollistaminen. Jos mikään ei muutu, ei johtajiakaan tarvita. Oletko koskaan rekrytoinut johtajaa pitämään yllä status quota? Oletko johtajana koskaan saanut tavoitteeksi, että älä muuta mitään? Minä en. Olemme kaikki johtamassa aina ja vain muutoksia. Piste.

***

P.P.S. Jos ajatus portaiden käyttämisestä liukumäkenä oudoksuttaa, niin kolmivuotias tyttäreni voi esitellä, miten se käy. Hänelle portaat eivät ole askeltamista helpottava keksintö, vaan vuoristoratamainen elämys, jossa askelmien ainoa tarkoitus on tuoda liukuun hauskoja pomppuja. Ehkä tästä mindsetista voi olla hyötyä meille johtajillekin askeltaessamme prosessien ja mallien portaalta toiselle.



4 kommenttia :

  1. Hyvä ajatuksia herättävä artikkeli! Myös ensimmäinen Post Scriptum on täyttä timanttia. Olen aivan samaa mieltä!

    Kotterin malli nurinpäin on hauska ajatusleikki ja kun tuota mallia miettii niin se muistuttaa hyvin paljon Lean-organisaatioiden (esim. Toyota) tapaa toimia. Lean-organisaatioissa työntekijöitä ja tiimejä kannustetaan ja tuetaan jatkuvasti etsimään tapoja saada aikaan tuloksia ja asiakashyötyä nopeammin ja vähemmällä vaivalla mikä näkyy lukemattomina pieninä ja joskus isoinakin kokeiluina ns. arjessa ilman sen suurempaa visiota tai ohjaavaa koalitiota. Osa kokeiluista todetaan hyviksi ja niistä tehdään osa ns. virallista tapaa toimia.

    Tämä sopii ns. jatkuvaan parantamiseen, jota jokaisen organisaation tulisi tehdä. Kotterin malli "oikein päin" sopii taas mielestäni paremmin isompien muutosten läpivientiin kunhan hommassa tajutaan osallistaa vahvasti ns. suorittavaa porrasta jo kenties vision luontivaiheessa ja etenkin käytännön toteutuksen suunnittelussa. Vain sitä kautta tulee todellinen sitoutuminen ja paras tietämys käyttöön.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Kiitos Jarkko kommentistasi!

      Todellakin, leikitellessäni Kotterilla mieleen pulpahti sinun ja kollegoidesi opetukset Lean-organisaatioiden johtamisesta. Oikeastaan pitäisi lukea Kotter nyt heti ajatusleikin jälkeen yksityiskohtaisesti ja ajatuksella läpi. Testata, miten malli toimisi oikein ja väärinpäin.

      Oli portaikon suunta kumpi tahansa, olen samaa mieltä kanssasi siitä, että porukkaa pitää olla laajalti mukana alusta asti. Tiedän, että siihen liittyy käytännön haasteita esimerkiksi ajankäytön osalta, mutta sitä kohti pitäisi silti pyrkiä.

      Poista
  2. Tähän täytyykin tutustua. Kotterin päivitettyjä ajatuksia:

    http://hbr.org/product/accelerate/an/R1211B-PDF-ENG

    Simo Kohoselle kiitokset vinkkauksesta!

    VastaaPoista
  3. Tässä mielenkiintoinen McKinseyn artikkeli muutoksen johtamisesta:

    Build a change platform, not a change program

    Kiitos Mikko Babitzinille vinkistä!

    VastaaPoista